網(wǎng)易云商對話叮咚買菜張茗：有價值的VoC一定是可以被業(yè)務(wù)認可的

在生鮮電商賽道,叮咚買菜一直是一個特立獨行的存在。

2017年5月,叮咚買菜正式上線。那個節(jié)點的賽道,競爭已經(jīng)異常激烈,前有成立已久擁有眾多資本撐腰的每日優(yōu)鮮,后有背靠阿里巴巴的盒馬。

彼時,“次日達”還是主流的配送時間,叮咚買菜設(shè)計了一套“自來水系統(tǒng)”,在各地設(shè)立“前置倉”輻射周邊3公里區(qū)域,最快29分鐘就把用戶下單的商品送到家,好比擰開水龍頭,自來水就快速來了。

彼時,其他的生鮮電商都在回避“活魚活蝦”這種麻煩事,叮咚買菜卻從第一天起就出售“活魚活蝦”,因為老百姓喜歡。

2021年6月29日,叮咚買菜在紐交所上市。當天,叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在上市儀式現(xiàn)場說了這樣一句話:“用戶不斷在變,用戶需求也不斷在變,只有躬身微末,做好一萬件小事,和用戶在一起,我們才能不被用戶拋棄?！?/p>

對于叮咚買菜團隊來說,買菜做飯是老百姓的生活日常,只有了解老百姓細枝末節(jié)的需求,才能讓老百姓覺得你是值得信任的。

在今年5月的2023(第七屆)中國客戶服務(wù)節(jié)現(xiàn)場,叮咚買菜客服經(jīng)理張茗分享了叮咚買菜如何通過傾聽客戶之聲(Voice of the Customer,以下簡稱VoC),了解用戶需求,改善公司全鏈路各業(yè)務(wù)模塊的體驗,給了我們很多啟發(fā)。

10月上旬,網(wǎng)易云商約張茗進行了一次關(guān)于“VoC”的深入訪談,挖掘到了更多VoC實踐中的故事,以下,跟大家一起分享。

2年時間,VoC從輔助業(yè)務(wù)到成為公司戰(zhàn)略目標

網(wǎng)易云商:叮咚買菜內(nèi)部是如何定義VoC的?

張茗:我們把用戶在各個渠道反饋的意見、建議統(tǒng)稱為“用戶之聲”,也就是大家熟悉的VoC。具體來說,分為三類:表揚類VoC(針對商品/人員/平臺的好評)、咨詢類VoC(針對商品/活動/訂單的咨詢類、需求類訴求)、客訴類VoC(由于平臺問題帶來的用戶訴求,針對商品品質(zhì)/人員服務(wù)等)。

網(wǎng)易云商:叮咚買菜是什么時候開始開展VoC這件事的?這件事是客服中心發(fā)起的(自下而上),還是高層直接決策要做的(自上而下)?

張茗:VoC這個事情需要拉通很多內(nèi)部資源,它一定是需要自上而下的,但這個自上而下,不是說一開始就存在,客服部門肯定需要先做出一些事情。叮咚買菜整個VoC的開展歷程,可以大致分為兩個階段。2022年之前是“專項VoC”,做得比較點狀,業(yè)務(wù)單元有需求,客服中心來配合。2022年之后,就全面轉(zhuǎn)向“整體VoC”了,標簽統(tǒng)一化精細化,數(shù)據(jù)來源更完整,賦能的業(yè)務(wù)部門更廣泛,并逐步建立了VoC的考核機制和會議機制。2023年1月,CEO宣布“VoC”作為年度重要戰(zhàn)略目標。

網(wǎng)易云商:在專項VoC階段,有什么印象深刻的事情嗎?

張茗:叮咚買菜VoC的起步最早可以追溯到2021年年初。當時公司內(nèi)部在組織架構(gòu)上出現(xiàn)了一個變化,成立新的中臺對各個前置倉進行管理和賦能。中臺成立之初,在管理上缺乏抓手。我們客服中心就把沉淀的大量的VoC給到中臺,輔助中臺找到了管理和決策的“切入口”。基于VoC,各個前置倉的損耗降低了,配送高效了。就這樣跑了半年,通過這次協(xié)作,第一次讓大家看到了VoC的價值。

網(wǎng)易云商:一次順勢而為的舉動,讓VoC進入了大家的視野。從專項VoC到整體VoC,客服中心又做了哪些關(guān)鍵的事情?

張茗:在專項VoC階段,存在兩個比較大的問題:第一,標簽不統(tǒng)一。比如雙線(在線+熱線)投訴的標簽是員工選的,而退款、中差評的標簽是用戶直接選的,這些標簽千差萬別,各個渠道自成一套。第二,數(shù)據(jù)維度較少,主要是看中差評、雙線、退款。

基于此,客服中心做了兩件VoC的基礎(chǔ)建設(shè)工作:第一,統(tǒng)一標簽。把所有渠道的服務(wù)標簽,整合成一套,后續(xù)都按這個標簽進行選擇,進行更細致的歸因。第二,納入更多數(shù)據(jù)維度,如風(fēng)信子、樹咚,并進行數(shù)據(jù)落倉。這樣一來,VoC的數(shù)據(jù)倉庫,東西更齊全了,存儲也更有條理了。

網(wǎng)易云商:風(fēng)信子、樹咚,這兩個聽起來很特別,具體是指什么數(shù)據(jù)?

張茗:風(fēng)信子指代的是“在公域平臺出現(xiàn)的跟叮咚買菜有關(guān)的聲音”,尤其是一些大V發(fā)的,因為傳播速度快,有進一步發(fā)酵的風(fēng)險,是級別非常高、專人重點關(guān)注的一類數(shù)據(jù)。

樹咚則特指員工的聲音,VoE(VoE,Voice of Employee)。叮咚買菜的員工叫“小咚”,我們就把員工提出的一些意見和建議稱為“樹咚”。我們認為VoE是一種非常有價值的聲音,因為員工不僅了解問題,還了解問題發(fā)生的原因,提出的意見和建議都更具代表性和建設(shè)性。每一條“樹咚”都會受到重視,并提給部門最高負責(zé)人去跟進,反饋給員工。我們?yōu)榇诉€專門設(shè)立了VoE的“按燈機制”,希望能更快地去解決這些高頻問題。

網(wǎng)易云商:2023年1月,CEO宣布“VoC”作為叮咚買菜年度重要戰(zhàn)略目標,這意味著什么?

張茗:在VoC之前,叮咚買菜更多地通過“中差評率”去評估公司的體驗水平,這是不夠客觀的。上升為戰(zhàn)略目標,一方面,意味著VoC這套機制經(jīng)過近兩年的摸索和完善,已經(jīng)對業(yè)務(wù)產(chǎn)生了積極的影響,價值得到了更大范圍的認可,開始取代原有的方式去衡量體驗這件事做得怎么樣;另一方面,優(yōu)先級更高了,意味著責(zé)任也更重了,亟需建立跨部門的管理機制,讓VoC整個體系更加清晰、完善。

各個部門都開始重視和推進VoC,是最可喜的變化

網(wǎng)易云商:在VoC管理機制這塊,包括跨部門的協(xié)作以及VoC的考核上,叮咚買菜有哪些經(jīng)驗可以分享?

張茗:很多事情,如果沒有關(guān)注、沒有測量,就不會有進一步的管理,也就不可能再見到效果。機制的建立是一個非常必要和重要的事情。叮咚買菜是在2022年10月搭建了VoC會議機制,今年5月,則把VoC作為主要的考核指標。

整體的考核指標由目標管理組來負責(zé)制定,并按季度下發(fā),細分的指標則由各個業(yè)務(wù)單元根據(jù)自己的業(yè)務(wù)目標進行個性化制定。比如前置倉,VoC的指標會聚焦在“分揀客訴率”、“履約客訴率”;商品中心,則是水產(chǎn)、蔬菜、鮮花等不同細分品類的“留存率”、“留存客單價”。重要的戰(zhàn)役,還會設(shè)置“專項VoC指標”,像剛剛過去的夏季,就有面向冰激凌、梭子蟹、西瓜等專項指標。

會議這塊,我們先是明確需要按照模塊作為會議主題,比如服務(wù)VoC、商品VoC、運營VoC,這樣做的好處是責(zé)任明確到相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元。在會議的流程上,每個VoC例會都先有一個“Pre會議”,這個會議沒有高層參加,相關(guān)方就問題商討解決方案,如果達成一致,在高層參加的例會上進行進度同步,如果沒有達成一致,則準備好不一致的點,上會尋求決策。

網(wǎng)易云商:目前VoC的推動成果如何?有沒有一些VoC影響業(yè)務(wù)的案例可以分享?

張茗:我們一直認為,比起VoC本身,更重要的是VoC對業(yè)務(wù)的影響,有價值的VoC一定是可以被業(yè)務(wù)認可的。我舉兩個VoC反哺業(yè)務(wù)的案例:

一個是商品維度的。藍莓是一種非常健康的水果,是叮咚買菜核心用戶群體“寶媽”的心頭好,此前平臺上也上架了藍莓,但銷量一直普普通通。后來借助VoC了解到“怡顆莓”是大家非常喜愛的藍莓品牌。這個關(guān)鍵信息立刻反饋到商品中心,上架怡顆莓藍莓后,頁面的UV和藍莓銷量,都得到了大幅提升。

一個是配送維度的。4個月時間里,叮咚買菜共收到“1520”例用戶關(guān)于收貨地址的反饋,希望自己的小區(qū)可以納入配送范圍?？头行牡谝粫r間將這一高頻訴求傳達給相關(guān)部門,并追蹤擴區(qū)進度。經(jīng)過綜合評估,共有82例擴區(qū)需求得到滿足,用戶紛紛點贊叮咚買菜的高效。

網(wǎng)易云商:除了上述提到的案例,VoC開展以來,叮咚買菜內(nèi)部還發(fā)生了哪些顯著的變化?

張茗:從客服中心的定位和價值來看,過去我們更多的是服務(wù)兜底部門,是用戶問題的“終結(jié)者”,現(xiàn)在,我們對“服務(wù)”兩個字有了新的理解和認識,往前走了一大步,正在向體驗輸出部門轉(zhuǎn)型,成為了流程優(yōu)化的“發(fā)起人”。這也是時代對客服部門提出的新要求。

公司內(nèi)部也因為VoC發(fā)生了很多好的變化。最可喜的一點是,在公司最重要的幾個高層例會上,除了客服中心,其他部門也開始把VoC作為一個單獨的模塊進行匯報,大家都非常重視并且在積極推動VoC相關(guān)的工作。此外,VoC在內(nèi)部的話語權(quán)也越來越強了。

網(wǎng)易云商:發(fā)生這些可喜的變化,您覺得是做對了哪些事情?

張茗:企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織,VoC開展的大前提是順應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求。作為客服部門,我們不能按照做藝術(shù)品的心態(tài)去做VoC,一定是以業(yè)務(wù)和業(yè)績?yōu)槁潼c和抓手的。

從開始做VoC的第一天起,我就告訴團隊同學(xué),要學(xué)會去定位一個VoC的發(fā)生在生產(chǎn)環(huán)境(業(yè)務(wù)環(huán)境)中的表現(xiàn)是什么。不僅僅需要定位到用戶的原聲是什么,發(fā)生的原因是什么,還有最重要的一點是,你要清晰地告訴業(yè)務(wù),這個問題的發(fā)生對實際業(yè)務(wù)、業(yè)績的影響是什么。如果一個問題對業(yè)務(wù)都沒有什么影響,不痛不癢,那業(yè)務(wù)部門肯定是不愿意去配合改的。

下一個里程碑:挖掘沒有說出口的VoC,走向體驗治理

網(wǎng)易云商:特別認同您的觀點,如果VoC不務(wù)實,無法產(chǎn)生經(jīng)濟價值,大概率是要被叫停,推不下去的。目前叮咚買菜在VoC這塊有遇到什么難題嗎?

張茗:我們在上面聊到的一些數(shù)據(jù)來源,比如中差評、雙線、退款、風(fēng)信子、樹咚等,都可以歸類為“主動VoC”,這些主動VoC是帶有偏見的、被篩選過的數(shù)據(jù)。為什么這么說呢?在如今信息爆炸的這個時代,大家的注意力都很分散,精力都很寶貴,能主動找到企業(yè)來反饋問題的用戶是“百里挑一”的,完全取決于用戶遇到的這個問題嚴不嚴重,以及過程中的聯(lián)絡(luò)溝通成本高不高。絕大部分用戶是不愿意因為一些小事去找到平臺交涉的。這會帶出來一個很大的問題,這些主動VoC因為數(shù)據(jù)量的有限,無法客觀反映公司的體驗管理水平。

網(wǎng)易云商:針對這個問題,叮咚買菜有什么解決方案?未來在VoC這塊有具體的規(guī)劃了嗎?

張茗:我們會先從命名上扭轉(zhuǎn)大家的觀念,計劃把“VoC”更名為“體驗治理”。在具體的規(guī)劃上,我們希望無差別去搜集用戶的聲音,通過調(diào)研、訪談等形式,挖掘到冰山下的那些“沉默VoC”,作為“主動VoC”的補充。通過我們主動去聯(lián)絡(luò)用戶,擴大范圍,把體驗這件事做得更精準、更客觀。

叮咚買菜的VoC目前處于“客訴管理階段”,這個階段,我們已經(jīng)做得挺好了。從客訴管理階段邁向體驗治理階段,工具問題是好解決的,難的是方法、能力,以及相應(yīng)的更偏洞察和研究的人才挖掘。

因為所處行業(yè)、階段和組織目標的不同,一千個公司眼中可能有一千個VoC的實踐路徑。

以上是關(guān)于叮咚買菜的VoC實踐故事。在群雄逐鹿的生鮮電商中,叮咚買菜快速打開并占領(lǐng)市場,這跟他們重視傾聽用戶之聲密不可分。