交易賦能，數字化助力渠道模式新升級 | 愛分析報告

 

報告編委

 

張揚 

愛分析聯合創(chuàng)始人&首席分析師

文鴻偉

愛分析高級分析師

曹鳳娟

愛分析分析師

外部專家（按姓氏拼音排序）

亓偉

尚博信COO

張宗兵

千匠網絡CEO

特別鳴謝（按拼音排序）

報告摘要

“人、貨、場”，一直以來都是消費品零售的核心要素，尤其是“人”的數字化轉型相對較難。營銷一體化、私域運營，分別從數據、承接轉化角度，對“人”進行了升級；與此同時，渠道數字化則通過關鍵角色的交易賦能，更多聚焦于“貨”的升級，而門店，則同時運用營銷一體化工具和私域運營工具等手段，兼顧“人、貨、場”要素的升級。

本報告重點選取渠道數字化、門店數字化經營、營銷一體化、私域運營四個市場作為研究對象，圍繞大中型品牌方及零售商數字化實踐展開研究。

渠道數字化

傳統(tǒng)模式下，品牌方渠道體系是純線下場景、層級多、鏈條長，通常存在激勵和管理難度大、信息傳遞效率低下、渠道管理依賴人工等問題。早期品牌方圍繞與經銷商之間的交易關系，自建ERP、SFA、DP等信息化系統(tǒng)，將渠道的訂貨業(yè)務搬到線上，實現對一級經銷商的管理。但由于商業(yè)信息保護、擔心可能不再掌握經營主動權等原因，經銷商對既有信息化系統(tǒng)多有抵觸，無法真正落地。

全新升級的渠道數字化解決方案，通過重構供應鏈渠道管理體系，促進渠道運營效率提升和銷售業(yè)績的可持續(xù)增長。全網連接方面，品牌方需能夠接入全網主流流量平臺，并將全渠道交易數據回傳至內部ERP等系統(tǒng)，快速完成企業(yè)內外部系統(tǒng)的高效對接；交易賦能方面，需提供銷售政策、營銷活動、費用管理、銷售人員管理等交易賦能工具，助力品牌方全方位賦能渠道管理；數據驅動方面，基于對全量數據的深度分析和挖掘，為全鏈條各關鍵角色業(yè)務的持續(xù)迭代提供數據支撐。

門店數字化經營

終端門店是很多品牌方銷售業(yè)績增長的關鍵來源之一。但傳統(tǒng)線下門店經營存在諸多問題：一方面，傳統(tǒng)門店的物理特性導致其經營場景、商品SKU種類有限，門店銷售額“天花板”明顯；另一方面，傳統(tǒng)門店屬于純線下場景，無法基于數據進行用戶精細化運營，導致用戶留存、復購率低。早期的門店數字化經營解決方案主要側重于搭建業(yè)務數字化基建，幫助品牌方實現終端門店線上化，但仍面臨缺少門店線上化賦能工具、用戶畫像數據體系及精細化營銷運營機制的痛點。

借助升級后的門店數字化經營解決方案，品牌方需要幫助終端門店搭建與自身分銷體系相適配的線上化門店，提供全渠道流量高效接入、門店裝修組件、商品及陳列素材、多倉接入、便捷結算、導購激勵與培訓等能力，并通過CDP、CRM、營銷自動化、導購賦能等營銷工具體系搭建，強化門店的數字化營銷、精細化運營能力，以推動銷售轉化及業(yè)績增長。

營銷一體化

針對提升消費者全生命周期價值、銷售轉化效率的需求，國內品牌方較早開始探索CDP建設，并根據業(yè)務需求逐步引入CDP、MA等工具，但由于品牌方早期對需求理解、工具認知的局限性，這種自不同廠商處、分開采買營銷工具的方式，往往因數據口徑不一、標簽理解差異等，使得品牌方達不到預期營銷效果。

隨著數字化營銷工具應用的持續(xù)深入，尤其是品牌方DTC模式加速，品牌方對提供整體營銷解決方案的需求愈發(fā)強烈。越來越多的品牌方開始搭建“CDP+MA”或“CDP+MA+內容智能平臺”，通過借助于營銷工具體系的高效協同，對處于生命周期不同階段的消費者進行精細化運營，促進營銷轉化效率提升與業(yè)績增長。

私域運營

近幾年私域流量比較火熱，很多品牌方通過搭建以小程序商城、公眾號以及社群為主導的私域陣地，實現對用戶群體全生命周期價值的持續(xù)運營，夯實品牌方業(yè)績增長基本盤。但隨著新品牌的持續(xù)誕生、市場競爭的日趨激烈、消費者觸點碎片化，品牌方原有的粗放式私域運營模式，逐漸暴露出營銷手段單一、用戶體驗差、缺乏數據支撐等問題，品牌方亟需精細化私域運營。

為此，品牌方可以從流量擴容-流量承接-鏈路優(yōu)化三大角度，系統(tǒng)打磨私域運營。流量擴容方面，整合拓展微信公域流量、第三方流量平臺、線下門店流量等渠道資源，以及私域裂變拉新，持續(xù)放大私域用戶規(guī)模；流量承接方面，通過構建小程序商城、小程序/視頻號直播、企業(yè)微信社群等私域矩陣，實現對流量資源的統(tǒng)一整合和管理；鏈路優(yōu)化方面，通過全渠道用戶數據及其標簽，借助MA等自動化營銷工具，對處于不同生命周期階段、不同偏好特征的客群采用差異化的營銷策略，促進用戶高效轉化。 

目錄

1. 綜述

2. 渠道數字化

3. 門店數字化經營

4. 營銷一體化

5. 私域運營

6. 結語

1.  報告綜述

“人、貨、場”，一直以來都是消費品零售的核心要素，尤其是“人”的數字化轉型相對較難。營銷一體化、私域運營，分別從數據、承接轉化角度，對“人”進行了升級；與此同時，渠道數字化則通過關鍵角色的交易賦能，更多聚焦于“貨”的升級，而門店，則同時運用營銷一體化工具和私域運營工具等手段，兼顧“人、貨、場”要素的升級。具體如下：

首先，線下深度分銷是很多消費品品牌方開拓市場、增加銷量的重要銷售模式，由于經銷商層級多、信息不透明、以及銷售政策傳遞低效失準，缺乏有效、低成本的經銷商管理和激勵體系，導致渠道業(yè)務發(fā)展面臨增長瓶頸。尤其是伴隨電商直播、社區(qū)團購等消費端新模式的出現，品牌方對新場景的營銷能力短板開始顯現，渠道業(yè)務增長受到制約甚至倒退。因此，傳統(tǒng)經銷渠道系統(tǒng)、渠道關系、渠道運營模式等面臨新一輪重構，加強渠道體系數字化變革成為眾多品牌方走出渠道困境的關鍵抓手。渠道數字化，通過重構經銷商到終端門店到消費者的業(yè)務模式，幫助品牌方構建渠道全鏈路觸達能力、全場景交易賦能能力，以及數據洞察與運營決策優(yōu)化能力，激活下游各個環(huán)節(jié)獲取客戶的能力，進而反向拉動采購，促進渠道運營效率提升與品牌方銷售業(yè)績增長。

其次，伴隨消費者行為的進一步線上化遷移及電商平臺的日益成熟，傳統(tǒng)線下門店在經營場景、客戶服務范圍、流量資源及運營方式等方面的限制日益凸顯，顯著影響了品牌方整體銷售業(yè)績的增長，所以加強終端門店經營數字化升級對品牌方來說至關重要。借助門店數字化經營，一方面品牌方將幫助終端門店搭建線上化經營平臺及賦能體系，高效接入全渠道流量資源，實現業(yè)務經營、內部管理的全面在線，打破諸多經營限制；另一方面，品牌方為終端門店提供CDP、CRM、智能導購、營銷自動化等營銷工具體系，實現全渠道流量資源的統(tǒng)一沉淀和精細運營，有效促進銷售轉化和業(yè)績增長。

再次，營銷是消費品品牌方極為重視、且數字化成熟度相對較高的環(huán)節(jié)。為提升消費者全生命周期價值與銷售轉化效率，國內品牌方較早開始探索CDP建設，并根據業(yè)務需求逐步引入CDP、MA等工具，但由于品牌方早期對需求理解、工具認知的局限性，這種自不同廠商處、分開采買營銷工具的方式，往往因數據口徑不一、標簽理解差異等，制約了預期營銷效果。在此背景下，品牌方對提供整體營銷解決方案的需求愈發(fā)強烈。通過借助CDP、MA、內容智能等一體化營銷工具協同，統(tǒng)一全渠道用戶畫像、各工具數據標簽口徑，品牌方將能夠實現自動化、精準化的營銷運營，全面激發(fā)品牌銷售業(yè)績增長潛能。

最后，鑒于互聯網公域流量紅利退潮，越來越多的品牌方將營銷增長目光轉移到挖掘存量用戶群體的價值上，通過搭建小程序商城、社群等私域陣地，實現對用戶全生命周期價值的持續(xù)運營。早期私域運營體系已無法滿足品牌方的運營需求，一是以導購加微信、群發(fā)廣告、發(fā)紅包等為主的粗放式私域運營模式不可持續(xù)，二是私域流量獲取門檻和經營成本不斷上漲，品牌方面臨存量用戶增長受限的問題?；诖?，品牌方需要升級私域運營體系，打通全渠道公域獲客渠道及公私域聯動，并強化對私域用戶群的情感化、精細化觸達，持續(xù)提升用戶全生命周期價值運營，撬動更大的業(yè)績增長點。

綜上，本報告選取渠道數字化、門店數字化經營、營銷一體化、私域運營四個市場作為重點研究對象，圍繞大中型品牌方及零售商數字化實踐展開研究。

2. 渠道數字化

傳統(tǒng)線下渠道，一直以來，都是品牌方觸達消費者、傳遞價值的主要方式。相對于直營體系而言，品牌方可以借用渠道資源杠桿，以相對小的資金及人力物力成本，快速占領市場，擴大市場覆蓋。經過多年發(fā)展，品牌方已經逐步從原來單純的與經銷商（B）交易，發(fā)展到有能力面向終端門店（b）賦能，甚至有不少企業(yè)開始嘗試DTC。然而，渠道體系作為很多品牌方繞不開的路徑，還是存在一系列問題：

首先，渠道體系是純線下場景，通常層級多、鏈條長，激勵和管理難度大。很多品牌方常常只知道一級經銷商的訂貨信息，無法獲取全鏈路數據，難以根據商品動銷情況、營銷活動效果的閉環(huán)等做出及時策略調整。同時，品牌方通常只能通過營銷及返利政策等來間接管理經銷商，久而久之，容易對市場及其變化失去感知，面對市場形勢變化無法“對癥下藥”，十分被動。激勵及管理方面，以員工培訓為例，因沒有直接的管理權，品牌方很難直接對經銷商的業(yè)務人員進行培訓考核，培訓及學習效果只能由經銷商自行掌握，并滯后體現于當期及以后的業(yè)績中。

其次，信息傳遞效率較低，信息不透明，體系效率偏低。品牌方關于某一產品、某一項營銷活動的政策說明及要求，通常需要十數天甚至更久時間才能到達主要銷售末端，而此時可能已過最佳銷售期，或者已經有新的營銷政策。信息的不及時，不僅導致終端業(yè)務人員無法及時了解最新的產品及政策，促銷動作難以標準化，影響銷售業(yè)績，還可能因為政策延時，影響品牌形象與客戶體驗，同時，還容易產生虛假訂單及竄貨問題甚至滋生渠道腐敗。

最后，傳統(tǒng)模式下，品牌方的很多渠道管理工作，主要依賴人工完成，效率相對較低，并且成本高，服務標準難統(tǒng)一，影響業(yè)務發(fā)展。而對經銷商而言，大多數經銷商能力和資金有限，對于新的營銷模式、玩法“心有余而力不足”。很多經銷商，雖然有一定的資金和管理能力，但無論是經營理念、組織規(guī)模還是人員素質，經常無法支撐其在現有經銷業(yè)務之外，去學習新的營銷模式和玩法，并全員培訓實施，因此，經銷商的“組織慣性”較強，而適應市場變化的能力相對較弱。

因此，加強渠道體系數字化變革成為眾多依賴渠道實現產品銷售的品牌方面臨的迫切課題。最早期的渠道數字化升級是以與經銷商的交易關系為核心，品牌方通過自建ERP、SFA、DP等信息化系統(tǒng)，將渠道的訂貨業(yè)務搬到線上，實現對一級經銷商的管理，提升訂貨的效率和訂貨量。然而，經銷商出于商業(yè)信息保護、擔心可能不再掌握經營主動權等原因，經銷商對品牌方主要以掌握數據為目的的系統(tǒng)多有抵觸，實際很難推行開來。

圖 1：渠道變革驅動力示意

為此，為適應消費者行為的進一步線上化趨勢，同時，順應渠道經營由“交易”走向“賦能”的模式之變，品牌方需要借助數字化手段重塑渠道利益關系鏈，重構供應鏈渠道管理體系，從“信息獲取”走向更加強調對渠道關鍵角色的連接及賦能，數據的獲取也自“目的”轉化為“手段”，從而重塑渠道生態(tài)，促進渠道運營效率提升和銷售業(yè)績的可持續(xù)增長。具體來看，升級后的品牌方渠道數字化解決方案主要圍繞以下幾個方面展開：

圖 2： 渠道數字化解決方案要點

首先，需要確保品牌方能夠通過各類接口接入全網主流流量平臺，以便進行公域廣告投放和流量獲取，為經銷商做公域增量引流，增強經銷商參與動力和品牌影響力；同時，需要將全渠道交易數據回傳對接至內部ERP等系統(tǒng)，形成數據閉環(huán)。

其次，需要對經銷商、終端門店、終端銷售人員等鏈條關鍵角色進行深度賦能，覆蓋交易相關的全場景、全流程，幫助品牌方快速進行交易場景搭建和創(chuàng)新，幫助經銷商、終端門店適應諸如直播帶貨等新玩法，幫助終端銷售人員提高話術能力、商品陳列等方面工作效率。

最后，需要實現對流量轉化數據、銷售策略結果數據、營銷活動效果數據、經銷商-門店動銷數據等進行深度的分析與挖掘，為全鏈條各關鍵角色業(yè)務的持續(xù)迭代提供數據支撐。

 

案例1：重構渠道新模式，千匠網絡助力某全球日化龍頭活力再現

傳統(tǒng)渠道模式風光不再，亟需數字化扭轉業(yè)績困局

某全球日化龍頭企業(yè)（以下簡稱“該企業(yè)”）旗下擁有數十個子品牌，業(yè)務范圍覆蓋織物護理、家居護理、嬰兒護理、女性護理、家庭護理等多個領域，產品暢銷180多個國家和地區(qū)。20世紀80年代，該企業(yè)進駐中國市場，經過三十多年的發(fā)展，很多個品牌在各自的產品領域內都處于領先的市場地位。

近年來，市場環(huán)境的快速變化對該企業(yè)業(yè)務發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn)。從消費需求來看，不同于國外以線下、電視媒體為主的日化行業(yè)銷售生態(tài)，國內消費者在購買渠道上呈現出日趨在線化、碎片化特征，如何順應消費購買行為之變，成為該企業(yè)挑戰(zhàn)之一。從銷售渠道來看，快消品的整體趨勢是擁抱線上，伴隨互聯網購物、直播電商、內容電商、社群等渠道的崛起，大部分友商都在積極轉型線上，而該企業(yè)過去依賴傳統(tǒng)線下渠道的銷售模式已經不足以支撐品牌的持續(xù)增長。與此同時，近兩年新國貨品牌快速崛起，深受年輕消費者青睞，這也為該企業(yè)未來在中國的發(fā)展帶來了很多不確定性，可能面臨著市場份額被擠壓的風險。在此背景下，該企業(yè)中國區(qū)出現業(yè)績持續(xù)下滑現象。

該企業(yè)自進入中國市場以來，始終以傳統(tǒng)線下經銷模式來開展業(yè)務，且只面向其在全國的數十家一級經銷商，對下游的分銷環(huán)節(jié)、情況了解相對較少。受外部環(huán)境變化影響，近年來，其一級經銷商的訂貨金額和數量不斷下降，該企業(yè)無法基于詳實數據來研判一級經銷商訂貨金額下滑的具體原因、整體應對策略。

針對以上業(yè)務需求痛點，該企業(yè)決定順應渠道演化趨勢，啟動渠道數字化建設項目，通過搭建渠道在線訂貨平臺，幫助一級經銷商連接及增加二級分銷商或終端門店的區(qū)域覆蓋，并打造其直接面向C端消費者的創(chuàng)新業(yè)務模式，以數字技術手段促進自身市場占有率和業(yè)績銷量的止跌回升。

鑒于此，該企業(yè)在2019年開始進行招投標選型工作，在充分考慮渠道數字化能力、中臺產品能力等多種因素后，最終選擇千匠網絡作為合作伙伴。

以業(yè)務中臺為支撐，打造多場景渠道業(yè)務體系

依托豐富的渠道數字化建設經驗，千匠網絡為該企業(yè)提供了完整的渠道數字化解決方案，覆蓋一級經銷商與二級分銷商/終端門店、一級經銷商與C端消費者、二級分銷商/終端門店與C端消費者、該企業(yè)直面消費者的DTC業(yè)務等全場景。具體在實施過程中，該企業(yè)按照“搭建中臺底座-搭建渠道分銷體系-搭建DTC零售商城”三步走策略，逐步實施和進階，最終實現銷售渠道的全新升級與創(chuàng)新，并顯著促進了自身銷售業(yè)績的增長。

圖 3： 該企業(yè)渠道數字化升級的主要內容及步驟示意

考慮到該企業(yè)與一級經銷商之間的業(yè)務頻率極低、業(yè)務需求簡單，因此本次項目針對品牌方（S）向一級經銷商（B）的步驟，并未納入本次項目范疇，而是直接從交易頻次更高、對該企業(yè)業(yè)績改善意義更為重要的一級經銷商往下的環(huán)節(jié)展開。具體如下：

第一步：構建業(yè)務中臺，為全渠道全場景的數字化鋪設底座

由于該企業(yè)是全球化經營企業(yè)，其擁有完備的全球性安全技術標準，并且會對首次合作的技術供應商有“測試”慣例。為幫助該企業(yè)打造全渠道、全場景的數字化營銷能力，應該企業(yè)要求，首先單獨拆出業(yè)務中臺的模塊，先進行技術達標及業(yè)務能力“測試”。

該業(yè)務中臺系千匠網絡根據自身的中臺能力，基于云原生、微服務等技術搭建而成。通過將各業(yè)務環(huán)節(jié)的共性需求打造成標準化、組件化能力，形成包括交易中心、用戶中心、商品中心、庫存中心、結算中心、營銷中心、內容中心等九大能力中心，以實現對to B、to C前端業(yè)務場景的全方位支撐，該企業(yè)可以在中臺架構上為任意品牌搭建不同的前端商城應用。比如針對旗下不同子品牌的小程序商城，或者接入抖音或快手的自營店鋪等。

圖 4：該企業(yè)業(yè)務中臺功能模塊示意

第二步：搭建渠道數字化平臺，激發(fā)渠道增長新動能

該企業(yè)為了掌握下游全量業(yè)務數據信息，提高銷售量和市場占有率，依托于構建起的業(yè)務中臺能力，打通了B2b、B2C、b2C模式的線上交易鏈路，實現為不同業(yè)務場景下的交易賦能。

1. B2b分銷商城。千匠網絡將原來分銷商/終端門店向一級經銷商訂貨的場景搬至線上，實現訂貨及營銷活動的在線化。

圖 5： B2b分銷商城典型功能示意

1）為經銷商提供多樣化營銷工具。包括線上直播、組合促銷、商品促銷、整單促銷、階梯促銷、搭配套餐等形式，通過多種營銷手段促活終端，全方位滿足一級經銷商的運營需求。例如，通過開展線上直播訂貨會，一級經銷商可以聯合區(qū)域優(yōu)秀門店店主或區(qū)域化明星定期講解進貨政策，實現門店教育及進貨忠誠度培育，促進訂貨轉化。

2）為經銷商提供豐富的交易場景。經銷商可向下游分銷商提供促銷專區(qū)、新品上市、活動精選、單品榜等豐富交易場景，激勵下游分銷商、終端門店根據自身業(yè)務需求進行采購，激活下游碎片化采購動能，促進銷量提升。

3）為經銷商提供靈活的銷售策略。經銷商可實現對渠道下游個性化銷售政策的靈活制定。如針對不同渠道或客戶，設置差異化的商品范圍、價格和銷售區(qū)域；靈活設定商品起訂量、倍數、限購數、階梯價格、預售或現貨等多樣化的渠道訂貨策略。再比如，全國的下游分銷商與對應經銷商是強綁定關系，下游終端由同一的入口進入商城后，根據其IP所屬地理位置，自動匹配到其上級經銷商所開設的商城頁面，看到對應的產品、政策、價格。

4）為經銷商第一手提供培訓內容。經銷商可第一時間、隨時隨地進行該企業(yè)的活動策略宣導、新品介紹、銷售賦能培訓等，提高該企業(yè)渠道信息傳遞效率。

2. B2C零售商城。為順應社區(qū)團購浪潮，該企業(yè)鼓勵經銷商搭建了B2C零售商城，創(chuàng)新實現一級經銷商直接面向消費者的銷售模式。

2020年，社區(qū)團購模式驟然興起，該企業(yè)通過千匠網絡的社交分銷平臺，通過靈活的傭金結算模式將寶媽、快遞小哥等推廣員角色先行納入，再通過轉發(fā)商城或商品鏈接到小區(qū)微信群，引爆推廣員社交關系鏈，形成裂變式發(fā)展，促進更多消費者下單。為克服日化產品消費頻次低的特性，平臺還支持接入可樂、零食等非競品SKU的接入，最大化提升用戶粘性、購買頻次，形成良性合作生態(tài)。

這個過程中，終端門店可向經銷商申請成為某個區(qū)域的線下提貨點，從而增加消費者到店次數、終端門店的商品曝光次數。

3. b2C零售商城。在千匠網絡的支持下，該企業(yè)通過幫助終端門店搭建b2C零售商城，將渠道末端的終端門店也接入線上。

以終端門店為例，千匠網絡幫助終端門店搭建了線上微店，幫助終端門店進一步擴大了其業(yè)務覆蓋的物理半徑。終端門店的店主可將店內各類商品上架至微店中，然后在客戶到店消費時，以送貨上門等為引導，將自身微店太陽碼分享給到店消費者，實現消費者離店后也可在線下單的在線化場景。同時，千匠網絡也為門店運營提供了滿減、滿贈、秒殺、特價、優(yōu)惠券等多樣化的營銷手段，幫助終端門店有效激勵周邊消費者在其門店下單。

第三步：構建DTC模式零售商城，創(chuàng)新業(yè)務增長新模式

隨著越來越多的新興品牌及傳統(tǒng)行業(yè)巨頭積極擁抱DTC模式，在千匠網絡的協助下，搭建起直接面向消費者的小程序端商城、抖音及快手等第三方商城，結合行業(yè)經驗，運用算法模型，并實現了三個渠道一盤貨，幫助該企業(yè)逐步探索出了自身DTC業(yè)務的路徑。

在千匠網絡的支持下，該企業(yè)通過自營小程序商城和電商平臺方式，建立直面消費者的銷售模式。一方面，千匠網絡為該企業(yè)旗下品牌搭建自營小程序商城，并且基于每個產品的行業(yè)特性，在流量獲取方面做了差異化區(qū)分，。例如對于牙刷類產品，以分享碼形式通過牙醫(yī)診所的牙醫(yī)做營銷觸點；對于洗碗機凝珠產品，則通過安裝或維修的工程師傅去進行轉發(fā)獲客。另一方面，為克服自身小程序商城的流量問題，千匠網絡幫助該企業(yè)在抖音、快手等第三方流量平臺實現一鍵開店，進一步拓展該企業(yè)面向消費者的銷售渠道。

與此同時，針對直營、第三方流量平臺下的全渠道一盤貨問題，千匠網絡還向該企業(yè)提供了庫存分配、庫存傾向策略、大促庫存鎖定、虛擬套組等一系列解決方案。例如，對于日化商品靈活的產品搭配銷售以及送“小樣”（業(yè)內稱為“套組”）的業(yè)務場景，千匠網絡通過算法模型支持在中臺上按需靈活建立不同SKU間的關聯關系，根據套組中每個商品的庫存數量，自動計算出某個套組的最大可售數量，尤其是幫助該企業(yè)多個去應對多個“套組”內搭配同一個產品時，隨著其中一類套組的訂單變化，另外一類套組的最大可售數量也需要實時變動的情形，以實時支持前臺銷售環(huán)節(jié)的銷售政策與策略。

另外，在某些直播場景下，還會協助該企業(yè)特意做一些超賣，在監(jiān)控到其他倉庫有充足產品且在一定周期內具備調補配空間時，消費者下訂單后，將前端訂單進行同步，從而完成發(fā)貨，以最大化各場次直播銷售額。

渠道模式新升級，該企業(yè)實現多維度業(yè)務價值

圖 6： 該企業(yè)本次項目主要業(yè)務收益

首先，打破渠道信息黑箱，提升該企業(yè)對渠道全貌的掌控能力。渠道數字化升級幫助該企業(yè)實現全鏈路的連接和在線化，打通了品牌、經銷商、分銷商/終端門店、消費者之間的鏈條，該企業(yè)可實時獲取下游經銷商及終端門店的銷售數據以及消費者端數據，實現對渠道銷售信息的全面把控。同時，便于該企業(yè)將最新的產品、營銷活動、銷售政策等貫穿至渠道下游，極大提升信息傳遞、政策傳導效率。

其次，激發(fā)全鏈路采購新動能，實現業(yè)績止跌回升。通過渠道數字化改革，該企業(yè)打破傳統(tǒng)單一的線下分銷模式，構建全新的B2b、B2C、b2C甚至DTC銷售模式，并通過多樣化的營銷手段激發(fā)各個環(huán)節(jié)采購動能，提升銷售業(yè)績，助力渠道規(guī)模增長，扭轉了過去銷售業(yè)績持續(xù)下滑的局面。

最后，跑通DTC商業(yè)模式，渠道與DTC雙輪驅動業(yè)績可持續(xù)增長。通過搭建DTC零售商城，該企業(yè)基本跑通了品牌直面消費者的銷售模式，并帶來了業(yè)績的明顯增長。DTC商業(yè)模式在需求響應、市場下沉效率、消費者體驗等方面具備突出的優(yōu)勢，未來隨著該企業(yè)旗下越來越多的品類采用DTC模式，將有望一改過往高度依賴經銷商體系的被動局面，在業(yè)績增長層面掌握更大主動權。

 

3. 門店數字化經營

終端門店是產品銷售的前沿陣地，是很多品牌方銷售業(yè)績增長的關鍵來源之一。伴隨著電商、社區(qū)團購、外賣等新消費場景的涌現，消費者線上消費習慣逐漸養(yǎng)成，尤其是在疫情影響下，消費者的行為進一步線上化，線下門店客流下滑明顯，傳統(tǒng)門店經營模式備受沖擊。

根據凱捷研究院、麥肯錫的報告，我們注意到，疫情后，在實體店購物的消費者占比超過了疫情前的水平，人們還是希望能夠重溫線下消費體驗，并且，越來越多的消費者，在整個消費決策過程中，會同時涉及線上和線下觸點。對很多品牌方而言，線下門店的定位，已經不是單純的商品展示和售賣，而是憑借自身本地化服務、所見即所得的便利及真實特性，成為品牌方支撐潛在受眾進行全渠道體驗、以門店為紐帶進行線上私域運營和裂變的重要陣地，也是品牌方線上線下“兩條腿”走路的重要一極。

綜合來看，傳統(tǒng)線下門店的經營還是存在以下問題：

一方面，傳統(tǒng)門店的物理特性導致其經營場景、商品SKU種類有限，門店銷售額“天花板”明顯。傳統(tǒng)終端門店與客戶之間的連接基本局限于線下逛店環(huán)節(jié)，進店前、離店后缺乏必要的交互，加之門店經營時長有限，大多無法7*24H服務，導致客戶粘性較低，常常是“有啥買啥，即買即走”，缺乏用戶購買及行為數據，價值挖掘程度也遠遠不夠。同時，線下門店經營的客戶覆蓋面較窄，通常僅服務門店周邊一定物理范圍內的顧客或會員顧客，客流明顯受限。從商品種類來看，線下門店大多面積有限，商品SKU覆蓋數量有限，也會反向限制門店客群規(guī)模和銷售業(yè)績。因此，終端門店線上化經營面流量接入、多倉接入豐富SKU、數據驅動經營等系列問題。

另一方面，傳統(tǒng)門店屬于純線下場景，無法基于數據進行用戶精細化運營，導致留存、復購率低。品牌方終端門店的傳統(tǒng)拓客模式是以門店的地推或海報等推廣為主，或借勢于商超、購百等大平臺流量，獲客渠道和方式較為單一，拓客始終是首要痛點。同時，由于缺少全渠道用戶畫像數據、行為數據等支撐，大部分終端門店未能建立起完善的消費者畫像體系、會員運營管理體系，以及基于畫像與數據的系統(tǒng)化的營銷運營機制，難以實現私域精細化運營和用戶價值充分挖掘，導致門店客戶留存、促活、復購率較低，擎肘銷售業(yè)績增長。此外，門店導購作為距離消費者最近的一環(huán)，在與消費者建立深度互動方面具備突出優(yōu)勢，但普遍缺少有效的激勵政策和營銷拓客工具，難以與消費者建立粘性連接。

圖 7：終端門店面臨的主要問題

針對上述需求痛點，早期的門店數字化經營解決方案主要側重于搭建業(yè)務數字化基建，幫助品牌方實現終端門店線上化。這帶來了以下兩方面問題：首先，由于缺少店裝工具、商品物料、流量、多倉接入等賦能工具，終端門店自身很難用起來；同時，由于基于線上的很多運營規(guī)則并未完善，經銷商及終端門店擔心自身線下門店的會員外流和經營權被削弱，很多也抗拒使用。其次，由于缺少全渠道會員畫像、行為、交易、營銷效果等數據支持，以及CDP、MA等營銷工具加持，終端門店對客戶的興趣、消費偏好缺乏明確認知、無法有效運營，客戶價值挖掘不夠。因此，品牌方需要幫助終端門店搭建與自身分銷體系相適配的線上化門店，同時提供全渠道流量高效接入、門店裝修組件、商品及陳列素材、多倉接入、便捷結算、導購激勵與培訓等能力，強化門店的數字化營銷、精細化運營能力，以推動銷售轉化及業(yè)績增長。

而針對上述痛點升級后的門店數字化經營解決方案，則有效解決了上述問題，主要包括以下幾個方面：

首先，形成了明確基于實體渠道和行業(yè)特色的管控機制、品牌方多級組織特征、新老會員歸屬規(guī)則、各角色權限和協作關系等組成的運營規(guī)則，能夠支撐品牌方幫助終端門店搭建與自身業(yè)務及管控特點高度適配的線上化門店。同時，賦予終端門店一鍵接入線上多渠道流量、多樣化門店經營素材與策略個性化設定、多種類商品SKU與多倉接入、導購激勵與培訓等線上門店系統(tǒng)化運營能力。

其次，可幫助終端門店構建完善的私域運營體系。通過利用CDP、CRM等營銷工具，打通用戶的線上線下數據資產，對全渠道用戶完成One ID，形成豐富完整的用戶畫像和多維度的人群包圈選，進而借助導購賦能工具和營銷自動化工具，實現對門店私域流量的個性化、精準化運營，促進門店用戶留存率、復購率的提升。

案例2：千家門店“上云”，歐派整家開拓家居增長新模式

破解門店經營痛點，整裝定制家居數字化升級迫在眉睫

歐派家居集團是國內定制家居行業(yè)龍頭企業(yè)，業(yè)務覆蓋整體櫥柜、衣柜、整家定制、木門、衛(wèi)浴、軟裝等多領域，其整家業(yè)務為超過5000萬家庭提供高品質的柜類定制產品。從“高品質柜類定制產品”到“全屋定制引領者”再到“高顏整家定制領創(chuàng)者”，從具有優(yōu)勢的傳統(tǒng)線下營銷到率先擁抱信息化、數字化線上轉型，歐派整家始終引領中國定制家居行業(yè)的產業(yè)升級。2022年前三季度歐派整家收入達到87.08億元，同比大幅增長20.91%。

近幾年，新生代消費主體的決策場景和消費場景逐漸向線上遷移，因此，加強線上營銷陣地的布局和創(chuàng)新，已成為家居家裝行業(yè)的關鍵發(fā)力方向，這也意味著歐派整家需要一個強有力的營銷平臺來承接與留存自身流量資源。但同時，從品類角度，定制家居具有低關注度、長決策周期、低復購率的消費特性，使得流量的獲取和留存相較于其他快消品，存在更高的運營門檻。

面對市場需求變化、行業(yè)屬性特征影響，歐派整家的業(yè)務需求痛點逐漸凸顯。一方面，前端獲客角度，線下家居門店普遍面臨邀約到店難、客戶溯源難、留資難、跟進難等營銷難題。另一方面，從中端成交角度，過去家居消費場景主要以線下門店體驗、購買為主，受時間和空間限制，消費者無法隨時隨地享受家居家裝消費服務，以及較好的消費體驗，制約客戶成交。在數字化時代背景下，家居企業(yè)面臨前端和中端環(huán)節(jié)的問題變得更加立體復雜。

針對上述業(yè)務痛點，2022年年初，歐派整家與微盟達成戰(zhàn)略合作，共同建設“歐派智慧云店”小程序商城，推動千店上云，即“千店上云暨智慧云店揚帆啟航”計劃，旨在為消費者提供高顏整家一站式服務，并帶來24小時不打烊的全時、全案、全流程整家定制新體驗，有效提升拉新獲客及客資轉化效率。

搭建“歐派智慧云店”，構建自流量到交易的賦能閉環(huán)

歐派整家在2022年年初完成智慧云店小程序商城的產品設計和搭建，由微盟提供小程序方案，并一起制定了運營和推廣策略，通過終端門店多輪試點落地，于2022年8月正式全面上線并推廣使用。

具體在實施過程中，歐派整家圍繞“一站式匹配家裝定制需求、打通獲客到交付鏈路、導購工具賦能”三大核心動作展開，賦能終端門店線上化，實現全時經營、沉淀用戶數字資產、獲客轉化效率提升，形成自流量到交易的賦能閉環(huán)。

圖 8：歐派整家門店數字化經營三大核心動作

（1）歐派智慧云店，為消費者打造便捷省心的一站式家服務

• 全時標準化服務。作為歐派整家的線上門店和服務平臺，“歐派智慧云店”小程序商城能夠給消費者帶來24小時不打烊服務。歐派智慧云店通過打破傳統(tǒng)家居消費過程中普遍存在的時間和空間限制，可以讓消費者隨時隨地逛云店、選整家產品、找設計靈感、交付拍定、查詢訂單情況等服務，獲得一站式的家居消費體驗，也為拉新獲客提供了堅實基礎。
•    全流程專屬定制服務?！皻W派智慧云店”小程序商城進行了細致的行業(yè)適配，結合家具定制行業(yè)業(yè)務場景，提供了線上全屋豐富挑選、線上活動、直播種草、抽獎裂變、下定成交等功能模塊，可以更好地匹配定制家居行業(yè)以及客戶的整家定制需求，以家居場景化門店實現用戶的體驗，為消費者提供便捷、省心的一站式家居消費新體驗。與此同時，通過將整家定制服務的流程數字化和標準化，也為歐派整家破解服務難題提供新的解決路徑。

例如，在小程序商城中，歐派為門店提供了充足的物料，便于門店一鍵應用。“歐派智慧云店”小程序商城匯聚超100萬張案例場景圖和細節(jié)圖，實體商品均有對應的SKU詳細參數和3D模型，為用戶依照自己的喜好需求先進行一步篩選，消費者可以直觀地感受到裝修效果，實現“所見即所得”的創(chuàng)新體驗，減輕消費疑慮，提升終端門店的經營能力和市場競爭力。

圖 9：“歐派智慧云店”小程序商城整家定制系列示意

（2）線上線下聯動，打通獲客到交付鏈路  

針對定制家居行業(yè)在流量獲取、轉化、留存方面的痛點，歐派整家在微盟的支持下，借助“歐派智慧云店”構建起“線上瀏覽，吸客助留存，客戶離店持續(xù)觸達，互動引導線下進店體驗，達成購買意向”的私域運營閉環(huán)，打通獲客到交付營銷鏈路，有效提升了門店端客戶成交轉化效率，促進了門店業(yè)務增長。

例如，在實際的銷售場景中，對于線上和電銷客戶，導購可以在加微信后，分享“歐派智慧云店”讓客戶了解產品及促銷相關內容，實現客戶留資、售卡，后續(xù)還可以通過活動告知等方式進一步引導到線下，通過門店展示以及活動促銷氛圍，加速其消費決策，促進成功交定。

對于進店后沒有現場交定的客戶，導購同樣可以添加微信，向其推送“歐派智慧云店”，讓客戶繼續(xù)在線了解歐派的產品，彌補現場講解的不足之處，同時增加與客戶之間的黏性。后續(xù)導購還可以繼續(xù)通過小程序邀約客戶售卡及關注歐派的最新活動，通過后臺活動、秒殺等噱頭爭取客戶二次進店。

（3）多種工具及培訓賦能激發(fā)導購活躍

“歐派智慧云店”小程序商城還支持千店千面運營、全方位數據分析，并面向導購提供業(yè)務提效工具和近百種營銷工具，比如大轉盤、砸金蛋等營銷活動，以及薦客有禮、砍價等裂變玩法，助其拓展線上業(yè)務。導購可以通過小程序商城直接分享帶參數的海報，在線上拓展業(yè)務的同時，明確業(yè)績歸屬。

此外，歐派還設置了一系列激勵政策和導購培訓，有助于提升門店與導購活躍度，充分發(fā)揮其流量捕手的重要價值。

體驗及效率雙升級，樹立家裝門店數字化經營新樣本

“歐派智慧云店”自2022年8月上線以來，已經有超過10萬訪客，瀏覽量突破300萬，人均瀏覽量超過30次，不僅給消費者帶來了更好的“線上+線下”家裝消費體驗，還在歐派整家和消費者之間建立起了一條高效、便捷的連接通道，為行業(yè)樹立了一個極具參考價值的數字化業(yè)務樣本。

未來，歐派整家還將繼續(xù)深化線上云店私域運營，不斷推動數字化升級，實現歐派整家數字化服務的斷層領先，為消費者提供跨越時空的一站式整家定制服務，開啟整家定制賽道的數字化新篇章。

 

4. 營銷一體化

以CDP為代表的營銷科技（MarTech）工具，在國內已應用多年。從最開始頭部國外品牌方的應用，到后來更多的國內知名品牌也跟進建設。從最開始的只有CDP，到后來逐步引入MA以及后來興起的內容智能，為品牌方的自動化精準化營銷、精細化運營奠定了基礎。

同很多其他領域一樣，品牌方也對CDP、MA等工具所能解決的核心問題、適用邊界及條件等，逐步有了相對明確的認識。但由于國內以CDP為代表的市場相對混亂，品牌方一開始的需求不明確、應用基礎條件不完善、判斷能力欠缺，使得前期這一過程中，品牌方往往無法系統(tǒng)考量，因此自不同廠商處先后、分開采買了CDP與MA，也經歷了更換CDP或MA廠商的過程，以期提高項目的ROI，賦能前端業(yè)務運營。

這一過程中，品牌方遇到的主要問題如下：

首先，營銷工具之間隸屬不同廠商，協作效果不佳。一方面，在實際應用中，由于數據源、定義規(guī)則、取數邏輯的差異，不同廠商對同一數據的數據口徑不一、標簽理解各有差異，致使業(yè)務部門在基于某個或某些標簽進行人群圈選并進行了觸點、內容策略以及觸發(fā)條件的設定后，在人群-內容-策略-效果之間無法形成有效閉環(huán)，達不到預期業(yè)務效果。另一方面，無法針對合適的場景與觸點進行千人千面營銷觸達，且營銷數據回流鏈路不通暢，難以形成針對不同人群的標簽、策略沉淀，影響后續(xù)營銷效率效果的持續(xù)提升。

其次，缺乏明晰的用戶轉化路徑體系。消費者精細化運營是一個極其復雜的過程，處于不同生命周期階段、同一生命周期階段不同人群在不同觸點的最有效轉化路徑各不相同，需要匹配不同的內容策略、轉化策略。尤其是，不同品類的品牌方需要對產品品類屬性、轉化成交場景、轉化周期、營銷轉化方式進行綜合考慮，以形成適合自身品類的消費者轉化路徑體系，便于針對不同人群、不同階段甚至不同觸點，運用營銷工具進行靈活的策略配置。

因此，隨著數字化轉型尤其是營銷工具應用的持續(xù)深入，尤其是品牌方DTC模式加速，品牌方需要掌握更多維度的消費者數據，對處于生命周期不同階段的消費者進行精細化運營，以持續(xù)提升營銷效率和轉化效果。因此，品牌方需借助營銷工具的協同能力，進行高效精準地個性化營銷策略觸達，以實現營銷轉化效率提升與業(yè)績增長。具體來看，當前，品牌方深化對營銷一體化的應用主要方案由以下兩類：

方案一：CDP+MA。從主流趨勢看，越來越多的品牌方開始搭建CDP+MA平臺，以實現精準、自動化營銷觸達，賦能品牌業(yè)績增長。一方面，通過搭建CDP，統(tǒng)一線上線下、公私域用戶數據，統(tǒng)一ID，形成完整的用戶畫像和多維度標簽體系，進而形成豐富的人群包圈選及精準洞察。另一方面，在統(tǒng)一CDP、MA營銷工具的人群標簽口徑前提下，借助MA完成目標人群圈選、設置差異化的內容、觸點及觸發(fā)策略，并在合適的時間、通過合適的渠道自動化完成策略執(zhí)行。在實際當中，很多品牌方經常以“CDP+MA”結合會員管理系統(tǒng)等其他營銷系統(tǒng)來合并使用，以賦能自身的實際業(yè)務場景。

方案二：CDP+MA+內容智能平臺。部分品牌方對營銷內容智能化、自動化程度要求較高，可以在CDP、MA平臺基礎上，進一步搭配內容智能平臺，自動創(chuàng)造和沉淀出適合不同品類、人群、終端的營銷內容策略。通過保持不同營銷工具中的人群圈選標簽、內容素材標簽的一致性，MA能夠完成從人群圈選、觸點及內容策略設計、策略執(zhí)行、策略優(yōu)化的全流程自動化，實現對消費者全生命周期的自動化、精準化營銷。

圖 10：營銷一體化V字形架構

案例3：雙中臺架構助力，國內某大型免稅集團以數字化引擎驅動業(yè)務持續(xù)增長

政策紅利規(guī)?？涨?，該集團加速會員運營體系革新

國內某大型免稅集團（以下稱“該集團”），在全國的邊境、機場、火車站、市內等擁有九大類型、超200家線下門店，與全球逾1200個世界知名品牌建立長期合作關系，每年服務客群規(guī)模近2億人次。

2018年以來，該集團的經營環(huán)境正面臨較大變化。政策角度，2019年，隨著該集團所在市場的行業(yè)政策逐步放開，市場迎來了廣闊的發(fā)展空間。需求角度，伴隨旅游產業(yè)不斷升級，國內外旅客出游次數、購買能力不斷提升，中國消費者的購買力非常強勁，國內市場在政策利好下潛力巨大。競爭角度，2019年，有傳言某國際旅游零售龍頭將進入中國市場，競爭加劇，行業(yè)競爭格局可能產生重大變化，對該集團的業(yè)務可能經營產生一定的沖擊，且行業(yè)國內國外主要競爭對手均在利用數字技術手段強化市場競爭力。內部管理角度，該集團旗下多套會員體系無法打通，影響客戶體驗，顧客轉化率、客單價均存在較大提升空間，市場營銷工具欠缺，市場營銷活動能力及品牌影響力有待進一步提升。

圖 11： 該集團項目需求背景

為順應市場變化、抓住政策窗口期，利用數字化手段建立競爭壁壘，該集團提出“狠抓企業(yè)經營管理，重點突破核心能力”的方針，擬通過提升核心能力, 抓好重大戰(zhàn)略項目的措施，進一步提升運營效率。

在上述內外部變革的大背景下，該集團大力推動數字化轉型，啟動大會員及一體化營銷平臺建設項目，強化對會員、門店的線上線下一體化運營與營銷，以數字技術手段不斷促進自身業(yè)務經營與競爭力的提升。

據此，該集團于2019年下半年啟動招投標選型工作，歷經數月，基于行業(yè)經驗、產品形態(tài)、技術能力、落地實施等關鍵因素對多家廠商進行多輪評估。尚博信憑借零售行業(yè)的線上線下深度know-how、在零售行業(yè)積累的集團制會員體系的豐富實踐經驗、新技術架構與復雜系統(tǒng)的大規(guī)模割接及上云能力、運營實施與落地能力等多方面綜合優(yōu)勢，最終勝出，成為該集團合作伙伴。

經詳細的調研評估，在尚博信的建議下，該集團按照“統(tǒng)一會員體系建設-強化私域運營能力-會員精細化運營”三階段分步驟、遞進實施，最終成功搭建會員及一體化營銷平臺，并取得了顯著的業(yè)務成效。

圖 12： 該集團會員及一體化營銷平臺建設步驟

具體建設過程如下：

一階段：統(tǒng)一會員體系建設，全域線上線下一體化運營

面對行業(yè)政策放開、消費需求旺盛、國外競爭對手覬覦等因素，該集團將大會員平臺項目作為集團內部數字化建設的重點工程，主要面臨以下需求痛點：

第一，會員體系多而不通，制約統(tǒng)一的客戶營銷與運營。該集團旗下業(yè)務形態(tài)、門店類型眾多，在機場、海南、市內、香港澳門等地的經營模式不盡相同，同時有很多被收購企業(yè)，不同渠道、均采用不同會員體系和CRM系統(tǒng)，會員信息、會員標準、會員權益等各不相同，客戶無法跨會員品牌體系享受會員權益，總部很難做統(tǒng)一的客戶營銷與運營，無法形成統(tǒng)一大會員忠誠度體系。

第二，會員畫像割裂，無法開展精準營銷和會員的精細化管理。該集團原有會員數據分散在線上、線下各渠道中且相互割裂，無法對全渠道會員進行精準畫像，進而制約基于會員畫像的會員價值分析、渠道分析、導購及客戶服務等精細化運營動作的展開。

第三，原有業(yè)務線下為主，無法實現線上線下一體化運營。隨著2020年疫情的影響，消費者行為進一步線上化的趨勢明顯，該集團開始進一步重視線上業(yè)務，因此，該集團給一期項目臨時增加需求，希望把該集團的跨境業(yè)務、電商業(yè)務等線上業(yè)務也納入進來，以實現一體化運營。

針對上述痛點，該集團在尚博信的幫助下陸續(xù)上線客戶數據管理平臺（CDP）、SCRM系統(tǒng)、線上商城等，統(tǒng)一多渠道會員體系，實現線上線下、境內境外、有稅免稅等統(tǒng)一的集團會員品牌和形象。在該集團各級部門的大力支持下，尚博信投入經驗豐富的業(yè)務專家和技術人員，克服2020重大疫情影響，按計劃于2020年4-9月完成海南離島免稅線下門店、境內各機場離境免稅店、香港及澳門免稅店、海南線上免稅預定、會員購等上線，將該集團所有線上業(yè)務全部接入并打通。

圖 13：該集團項目一階段“雙中臺”架構

1、統(tǒng)一全域會員體系。首先，尚博信結合自身在零售領域的集團制會員體系經驗，幫助該集團制定包括會員注冊、等級權益、積分體系等在內的全局一體化大會員體系，統(tǒng)一會員識別、劃分、權益標準；其次，對不同業(yè)態(tài)、不同渠道的會員數據進行采集、映射，幫助該集團構建起會員One_ID體系。

2、完善會員畫像。首先，該集團依托One_ID體系，以數據中臺為支撐，整合線上線下、境內境外、有稅免稅的全渠道會員行為和交易數據，實現了符合行業(yè)特性的豐富標簽和360°畫像。其次，尚博信融合多種數據分析模型和算法，協助該集團構建會員價值分析、留存分析、渠道分析等增長分析平臺，為數據化運營提供支撐。

3、精細化、一體化運營。首先，該集團打通大會員與數據中臺，為導購、客服建立精準服務客戶私域體系；其次，尚博信協助該集團建立起會員小程序及APP觸客渠道，并聯合微信生態(tài)和客戶洞察能力，構建起該集團的精準化觸達體系。以APP為例，該集團圍繞會員的行前行中行后，不僅突出逛店、互動、餐飲娛樂、商家服務等本地化一站式服務，更集成門店服務頻道，集成在線購物和商家服務，突出餐飲游逛，拓展周邊酒店、旅游服務。最后，尚博信以積木式、可快速迭代、可簡便操作的營銷中臺，結合行業(yè)經驗，幫助該集團組成100+營銷活動，覆蓋拉新、促活、復購等運營全流程，提供每月會員日、周四秒殺搶券、品牌專享積分\專項送券等豐富的營銷活動吸引客戶消費，同時不斷積累數據，精細化運營輪廓初具。

圖 14：該集團會員APP

二階段：強化私域運營能力，營銷、銷售深度融合

伴隨2020年企微私域運營的火熱、疫情影響下線上業(yè)務的持續(xù)增長，同時疊加該集團內部零售系統(tǒng)優(yōu)化、運營能力持續(xù)升級的需求，進一步強化私域運營能力。

1、公私域一體化運營。首先，尚博信為該集團構建了公域+私域的運營支撐體系，通過公眾號、朋友圈、媒體廣告、直播、異業(yè)合作等多種引流方式，實現公域多矩陣、全觸點獲客，并將公域客戶引入該集團會員池。其次，依托于大會員平臺，該集團開展小程序、企微WeCare導購、線上線下、會員營銷等運營動作，在提升集團會員影響力和體驗的同時，基于私域流量展開變現和推薦等更進一步的精細化運營。例如，在賦能渠道方面，多公眾號、多小程序、短信的接入，全面與騰訊公眾平臺及開放平臺打通，實現大會員One_ID與微信生態(tài)Union_id雙標識體系的融合,支持一鍵授權、一鍵拉取粉絲。在賦能導購方面，連接幾千名門店導購，發(fā)展幾十萬企微Wecare客戶幾十萬，其中奢品、精品消費人員占比較高。在賦能營銷方面，根據每個人的消費行為及偏好，推薦更喜歡的品牌與品類，并在線上渠道基于API數據可設置個性化推薦欄目，如猜你喜歡、精品推薦、VIP專區(qū)等，實現精準營銷、針對品牌客戶及重要客戶的群組營銷。

圖 15：該集團公私域運營整體方案

2、異業(yè)合作，進一步擴大流量接入?；谠摷瘓F會員規(guī)模和品牌效應，尚博信在大會員平臺架構體系上搭建了異業(yè)合作平臺，為該集團打造覆蓋航空、酒店、旅行預定、旅游逛店等場景的行業(yè)生態(tài)圈。截至目前，該集團異業(yè)合作平臺已經連接互聯網渠道商、支付服務商、品牌商、銀行等合作伙伴幾十家，引流拉新超十萬級，合作派券千萬級，帶動超十億級銷售額。

3、賦能新業(yè)態(tài)、新玩法創(chuàng)新。該集團積極探索在國內重點城市開發(fā)包括購物、餐飲、娛樂等為一體的商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)，在尚博信的協助下，首創(chuàng)了餐飲、娛樂等有稅產品及服務與免稅產品的會員、積分兌換規(guī)則體系，拓展更多流量場景、會員入口。

三階段：全域會員精細化運營，全方位促進增長運營

在前兩期的基礎之上，該集團更追求數據深度應用層面，尚博信憑借自身強大的數據處理能力，通過會員標簽體系建設，以及RFM模型、AARRR增長模型、促銷敏感度模型、智能商品推薦模型等算法模型，提升對會員客群的深度洞察，幫助該集團實現數據化營銷應用，并構建數據化分析體系支持運營決策。

1、精準智能推薦。借助大會員數據中臺能力，該集團能夠對會員小程序、會員購電商、免稅預訂電商等線上渠道進行千人千面的商品推薦，促進銷售轉化。

2、會員分層精細化運營。一方面，針對高價值會員的精細化運營。例如，針對VIP會員，該集團提供預約專車接送、一對一VIP服務等服務體系，持續(xù)提升客戶體驗。另一方面，通過營銷自動化（MA）系統(tǒng)，結合CDP，為會員自動打標，形成動態(tài)標簽體系，為進一步分層、精準化營銷夯實基礎。

3、精細化運營分析，構建經營閉環(huán)。該集團通過采集前端觸客數據，形成全域數據閉環(huán)，依托數據中臺按照事件、漏斗、歸因等分析模型，構建管理駕駛艙平臺，為運營診斷和策略提供數據服務和支撐。該管理駕駛艙平臺直接服務于集團各級管理者，為管理者提供諸如會員等級變化、不同群體會員貢獻等相關的可視化、實時化經營數據，便于集團各級主要管理人員及時進行經營策略優(yōu)化調整。

效果顯著，會員及一體化營銷平臺雙輪驅動該集團績效提升

依托于會員及一體化營銷平臺，該集團從會員運營、公私域聯動、數據化營銷、異業(yè)合作等多維度進行了模式革新，有效帶動會員規(guī)模和影響力的提升，促進了該集團業(yè)務價值的高效增長。據悉，自該集團會員平臺上線運營以來，會員總數超過2000萬+，會員規(guī)模增長5倍，活躍會員增長3倍，會員銷售占比提升20%，積分活躍度提升超30%。

圖 16：該集團會員體系及一體化營銷項目主要成果

未來該集團仍將加強企業(yè)數字化建設水平，不斷優(yōu)化大會員平臺能力建設，為消費者提供更加便捷化、精細化的服務體驗，持續(xù)推動旅游零售行業(yè)數字化轉型。同時，尚博信也將基于自身對零售行業(yè)的深刻理解和卓越的產品技術實力，持續(xù)服務零售行業(yè)頭部客戶的持續(xù)、快速發(fā)展。

5. 私域運營

企業(yè)經營的本質是經營客戶。而客戶的來源，有公域、私域兩種。公域流量的最大問題在于品牌方對其掌控力弱，品牌方需要依賴電商平臺、流量平臺才能與目標用戶建立連接，并且品牌方對公域客群的了解十分有限。與此同時，公域投放的ROI隨著互聯網流量紅利的日益見頂而極速下降，高昂的營銷推廣費用，對品牌方的利潤空間造成了大幅反噬。

為此，越來越多的品牌方將營銷增長目光轉移到挖掘存量用戶群體的價值上，以便可以以近乎零成本的方式，多次、重復觸達目標用戶，不僅投放效率大幅提升，投放效果也通常明顯好于公域投放。私域也早已不再是一個新名詞，而是品牌方的“必修課”，品牌方可通過搭建以小程序商城、公眾號以及社群為主導的私域陣地，實現對用戶群體全生命周期價值的持續(xù)運營，促進營銷轉化效率和效果提升，夯實品牌方業(yè)績增長基本盤。

除部分自然流量外，大部分的私域流量，起點在于公域流量。品牌方通過多種對接轉化手段，將公域流量“漏斗式”接入各自私域。然而，原有的私域運營，很多較為粗放，將導購加微信、拉群、發(fā)紅包、群廣告等系列SOP動作視為私域運營。久而久之，私域的留存客群質量、活躍度、轉化率、復購率等都開始快速下降，原有的粗放式私域運營不僅無法持續(xù)，還可能對品牌形象形成傷害。具體如下：

1)        營銷手段粗放單一，難以深耕用戶價值。傳統(tǒng)的粗放式私域玩法較為注重流量的即時效果轉化，品牌方以發(fā)紅包等手段吸引用戶成為會員、加入社群，并通過產品上新、優(yōu)惠促銷等商品信息層面的內容觸達，達到以“收割”為目的的轉化效率提升。由于缺乏豐富多元、深層互動的營銷內容和玩法，品牌方無法真正與用戶建立深度、持久連接關系，難以保持私域流量池的高留存、高活躍、高轉化。

2)        缺乏數據驅動，無法支撐精細化私域運營。原有粗放式私域運營模式下，品牌方經常對用戶群發(fā)送千人一面的營銷活動和產品推薦，在博“概率”的同時也大面積“掉粉”；由于缺乏豐富且準確的用戶標簽體系支撐，導致無法精準洞察用戶群體的消費需求和行為偏好，難以進行高效精準的個性化觸達和全生命周期的精細化運營。

3)        缺乏公私域聯動機制，私域持續(xù)增長受限。伴隨私域概念的火熱，各大品牌方集中優(yōu)勢資源發(fā)力私域流量運營，忽視公域平臺的價值，導致出現存量用戶增長受限的問題。尤其是面對私域流量獲取門檻和經營成本的不斷上漲，加強公私域聯動、雙向賦能逐漸成為品牌方私域增長的重要紅利方向。

隨著新品牌的持續(xù)誕生、市場競爭的日趨激烈、消費者觸點碎片化以及預期的日漸提升，私域也不再是“藍海”。品牌方原有的粗放式私域運營模式，逐漸暴露出營銷手段單一、用戶體驗差、缺乏數據支撐等問題，品牌方亟需精細化私域運營，著眼長遠，從流量擴容-流量承接-鏈路優(yōu)化三大角度，系統(tǒng)打磨私域運營。具體如下：

圖 17： 精細化私域運營關鍵點示意

1)      多渠道引流獲客，擴充私域流量池。以渠道活碼、引流鏈接、自動進群等最新的引流玩法為抓手，整合拓展微信公域流量、第三方流量平臺、線下門店流量等渠道資源，線上線下一體化接入，持續(xù)將用戶沉淀至私域流量池；同時，針對龐大的私域用戶群體，品牌方可以借助紅包、集卡、任務等活動，激發(fā)用戶進行私域裂變拉新，進一步放大私域用戶規(guī)模。

2)        搭建私域流量矩陣，持續(xù)沉淀用戶資源。品牌方過構建小程序商城、小程序/視頻號直播、企業(yè)微信社群等私域矩陣，實現對流量資源的統(tǒng)一整合和管理，并且通過內容、直播種草、KOL等方式，著眼長遠，培養(yǎng)用戶的使用習慣、品牌好感、信任度。

3)        數據驅動的個性化運營，促進用戶高效轉化。通過全渠道用戶數據及其標簽，對用戶進行分層分群，并通過裂變紅包、抽獎互動、積分兌換、定向發(fā)券等多元營銷玩法，借助MA等自動化營銷工具，對處于不同生命周期階段、不同偏好特征的客群采用差異化的營銷策略，以此實現高效的私域流量精細化運營，提升轉化效率。

案例4：系統(tǒng)構建私域運營力，熱風打造品牌增長新引擎

危中尋機，以私域突破增長困境

hotwind熱風（以下簡稱：熱風），于1996年創(chuàng)始于上海，是國內知名的集設計、精選和銷售于一體，商品涵蓋鞋品、服裝、包、配飾及部分時尚生活用品的精選時尚零售連鎖品牌。

近年來，外部市場環(huán)境變化給熱風的業(yè)務發(fā)展帶來了很大的不確定性。

從市場環(huán)境看，近幾年受疫情影響，快時尚品牌的線下生意都受到了較大沖擊，線下門店老用戶流失，潛在新用戶對品牌認知不足，加之數字化浪潮的來臨，一部分用戶被線上渠道分流，使得熱風線下門店生存空間面臨擠壓，營收逐漸收窄，需要尋求新的品牌增長方式。在鞋服品牌眾多的時代，熱風面臨著激烈的品牌競爭。

從需求端來看，中國當代消費主力已經逐漸從80后向90后、00后傾斜，年輕消費群體更加偏好線上購物尤其是品牌官方店，且十分注重購物體驗，這為重線下門店經營的熱風帶來了業(yè)務上的挑戰(zhàn)。

面對行業(yè)企業(yè)數字化轉型、競爭環(huán)境激烈、消費群體線上化等因素，熱風主要面臨以下業(yè)務需求痛點：

第一，客戶以線下為主，獲客渠道分散，多渠道高質量流量積累難。熱風線下用戶規(guī)模大、粘性低、復購低；線上線下渠道隔離，且公域廣告轉化無法有效閉環(huán)，門店獲客渠道過于分散，主要來自線下渠道、第三方電商和廣告投入，除門店外其他渠道難以形成高質量且高粘性的用戶流量積累。

第二，私域承接能力不足，無法形成私域資產沉淀。熱風早期的客群運營主要是基于微信公眾號和會員短信的會員運營，或者小部分門店會建立基于個人微信的顧客群，搭配較為簡單的公眾號會員積分系統(tǒng)。由于缺乏系統(tǒng)的私域運營體系和營銷活動玩法，熱風無法承接廣告投放、線下門店等多渠道的流量資源，導致出現用戶粘性低、復購低，流量無法有效沉淀。

針對以上業(yè)務需求痛點，熱風在微盟的支持下，啟動私域運營建設項目，并按照“私域新基建搭建、鏈路優(yōu)化”兩步走策略，從引流拓客、高效承接與轉化角度打造私域運營閉環(huán)，促進自身銷售業(yè)績持續(xù)增長。

公私域全觸點引流+精細化長效運營，持續(xù)驅動私域營銷增長

基于對業(yè)務需求的詳細調研評估和深刻理解，微盟助力熱風按照“搭建私域新基建、鏈路優(yōu)化”兩階段分步驟、遞進實施，最終成功搭建私域運營體系，通過布局全渠道零售業(yè)態(tài)，實現線上線下協同發(fā)展、打造全方位滲透式用戶營銷。具體如下：

第一步：構建私域新基建，為私域長效蓄水

熱風依托微盟智慧零售解決方案實現了私域新基建的構建，以微信生態(tài)為陣地打通公私域全觸點引流，快速積累規(guī)?；接蛴脩簦偻ㄟ^企微社群、小程序商城多維度協同驅動產品種草、直播帶貨的營銷目標。通過搭建私域矩陣，熱風打破過去用戶線上下單后流失、公域引流后流失的局面，實現了營銷鏈路的優(yōu)化，即用戶線下下單后，引流到線上消費，留存在私域中；公域下單后，引流到線下消費，并留存在私域中。

圖 18： 熱風營銷鏈路變化示意

第二步：公私域聯動多鏈路優(yōu)化，持續(xù)提升轉化效果

在搭建私域新基建之后，熱風在微盟的私域運營服務助力下，聚焦流量、變現、運營三大鏈路，制定全渠道聯動、多鏈路沉淀、精細化運營等核心策略，有效驅動門店銷售業(yè)績增長。

圖 19： 熱風全鏈路增長解決方案示意

（1）多渠道聯合推廣，擴容品牌私域流量池

熱風通過優(yōu)化公私域多渠道引流鏈路，改變原來過于分散且低效的公域拓客渠道，實現朋友圈廣告、公眾號、微信搜一搜、小紅書渠道、支付寶渠道、以及線下門店引流等多個流量渠道覆蓋打通，顯著擴大私域流量池。例如：

•    公私域推廣。針對線上獲客渠道，熱風已經打通朋友圈廣告、公眾號、搜一搜等微信生態(tài)公域流量，小紅書、支付寶等第三方流量渠道。例如熱風借助明星素材進行朋友圈人群定向投放，吸引用戶進行點擊，且落地頁匹配紅包、禮券、號召力強的文案等內容，高效激發(fā)目標客群點擊進入小程序商城。熱風官方公眾號內置引流渠道，通過設置關注引導領新人專享優(yōu)惠券、引導了解會員制度等形式，將客流資源導流至熱風小程序商城或者企微社群。
•    線下門店推廣。針對線下門店引流獲客，熱風通過構建門店導購線下引導、宣發(fā)推廣、社群碼、優(yōu)惠券嵌入收銀臺、購物袋、小票等獲客渠道，實現大規(guī)模線下流量資源的沉淀。例如，在顧客結賬時，導購以掃碼抽獎、領取優(yōu)惠券作為利益點，引導顧客添加企業(yè)微信，再引導進入社群。
•    社群推廣。熱風利用分銷裂變模式將社群作為銷售渠道，通過經常轉發(fā)一些優(yōu)惠的活動，引導用戶成為推廣員，以用戶邀請用戶形式促進流量資源指數級增長。
•    培養(yǎng)熱風好物推廣大使。熱風招募好物推廣大使，與眾多時尚KOL和KOC合作，有效擴大熱風品牌的觸達用戶面。

（2）線上線下流量私域承接，促進流量沉淀與激活

針對過去流量資源無法有效沉淀與運營的問題，熱風將線上線下承接鏈路進行優(yōu)化，從過去單向的商城作為流量承接點，轉變?yōu)椤吧坛?直播、企微社群”的雙向承接，優(yōu)化流量沉淀。

一方面，微信生態(tài)公域流量、小紅書爆文和支付寶發(fā)券引流資源，統(tǒng)一運用小程序商城、小程序或視頻號直播進行承接轉化，還可以借助企微社群實現私域用戶沉淀。另一方面，著眼長遠，從單個促銷活動鏈路優(yōu)化為精細化營銷鏈路，包括直播種草、活動營銷、內容營銷、用戶分層營銷與激活。

（3）正循環(huán)鏈路精細化運營，深挖用戶價值

在多渠道引流獲客和私域用戶沉淀基礎上，熱風進一步對私域運營轉化鏈路進行調整，從個性化精準觸達、內容營銷、會員日、直播營銷等多種方式，強化后鏈路的精細化運營。例如：

•    社群分層精準運營。熱風基于會員基本信息畫像、用戶標簽設定，挖掘用戶需求，根據渠道、興趣等多維度特征將社群用戶分層，利用營銷自動化工具，精準投放個性化內容，在與用戶的持續(xù)互動中建立長效運營。
•    KOL和KOC穿搭種草。為進一步洞察消費需求、占領消費者心智，熱風在小程序商城打造了FAN內容社區(qū)——“熱風種草社”，培養(yǎng)KOL和KOC分享穿搭建議、穿搭秀，且每條穿搭推薦都附帶相應購買鏈接，有效縮短用戶種草和轉化的距離。
•    每周三會員專屬日。熱風將每周三設定為會員福利日，為會員提供積分兌換優(yōu)惠券或商品、價格折扣、搶先試新品等福利活動，不斷提高用戶的轉化率。
•    雙線直播促轉化。除日常的小程序直播外，熱風還通過微盟運營團隊積極接入視頻號直播，形成“視頻號+小程序”雙線直播模式，高效引流助推爆量。

在直播開始前一周，熱風會通過線下門店、社群、朋友圈、公眾號等渠道進行直播預熱，如在線下門店的海報、臺卡、導購碼牌、折頁等位置分享企業(yè)微信群活碼，由導購引導進店顧客添加微信后預約直播。在直播過程中，除了點擊購物車鏈接直接購買外，熱風還能通過主播口述指引用戶添加導購企微兌換抽獎禮品或優(yōu)惠券，實現直播間流量資源沉淀至私域社群。

盤活私域流量，熱風實現商城銷售規(guī)模翻倍增長

熱風通過搭建以小程序商城、直播、企業(yè)微信為觸點的私域運營體系，強化公私域聯動運營能力，并借助于自身的直營優(yōu)勢、線下門店的渠道優(yōu)勢，低成本高效率地在短時間內實現了私域用戶數的大幅增長，并顯著提升了用戶對品牌的認知和忠誠度，有力推動了線上業(yè)績增長。

根據統(tǒng)計，截至2021年8月，熱風視頻號直播月均時長已達到150小時,平均場觀人數高達5w+。同時，通過內容生態(tài)的建立以及代理商體系豐富的促銷玩法，熱風小程序商城銷售規(guī)模實現了翻倍增長。

6. 結語

愛分析認為，消費品零售企業(yè)的核心命題，是追求全系統(tǒng)效率提升。為此，消費品零售企業(yè)需要從過去的“線性”二維思維，升格為以消費者為中心的“立體化”三維思維模式，不再去追求單點效率的絕對提升，而是謀求以消費者為中心的生態(tài)系統(tǒng)的整體耦合效率和進化效率。

立體化思維模式下，品牌方與經銷商、終端門店的關系進一步平等化，不再是單純的鋪貨和管控甚至博弈關系，而是圍繞消費者，以合作伙伴關系來共同 “做大蛋糕”。品牌方仍舊是整個系統(tǒng)的原始發(fā)動機，但需要全盤考慮，去賦能經銷商、終端門店，同時積極進行生態(tài)和異業(yè)合作，以數據為基礎，以商品、內容為抓手，面向消費者進行高效價值輸出和持續(xù)閉環(huán)運營，實現整個系統(tǒng)的最大化產出。

圖 20：以消費者為中心的立體化價值生態(tài)

具體來看：

1. 營銷一體化方面，內容智能未來將發(fā)揮更大作用，營銷一體化整體將支撐更多前端業(yè)務場景。除極少數快消品品類外，消費者的決策旅程相對復雜，這一過程中，優(yōu)質的推廣內容，甚至場景式、方案式的種草內容，更容易引發(fā)消費者共鳴和轉化，內容智能平臺未來將在營銷一體化的過程中發(fā)揮更大作用。同時，隨著品牌方對于CDP、MA等營銷工具應用的持續(xù)深入，品牌方將建立起線上線下全渠道全觸點全旅程的消費者畫像體系，可支撐公域投放、私域運營、門店運營等全業(yè)務場景。
2. 渠道數字化方面，“BC一體化”將持續(xù)深化，未來還將向上游供應鏈延伸，一站式服務下游。品牌方除了向經銷商賦能外，更需要在“終端市場”的賦能上傾斜更多資源，讓終端門店更高效地、持續(xù)與客戶進行互動，提供更好的產品服務與體驗，動銷+分銷合力，拉動業(yè)績增長。此外，品牌方還可以發(fā)揮平臺作用，在上游引入除自身產品外的相關品類產品，向下游提供一站式供應鏈服務，降低下游采購和配送成本。
3. 敏捷履約，將成為品牌方的關鍵能力。在品牌方打破原有線性、層級式價值鏈，圍繞消費者進行立體化運營時，隨之而來的即是如何對來自不同觸點、渠道的消費者訂單進行通盤管理，即如何解決“一盤貨”的效率問題，提升自身的整體履約能力，支撐客戶的全渠道優(yōu)質消費體驗。