7月27日消息，7月26日至28日，中國連鎖經營協會（CCFA）在深圳舉辦“2022中國國際零售創(chuàng)新大會”，大會主題為“穿越危機 韌性增長”。今日上午，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官、中國連鎖經營協會副會長朱曉靜出席大會，并發(fā)表題為《在不確定性中，回歸零售的商業(yè)本質》主題演講。

圖源：沃爾瑪中國微信公眾號

以下為朱曉靜演講全文：

上一次和大家一起交流，還是在去年的CCFA年會上。過去的十個月當中，外部環(huán)境的不確定性越來越強，新的零售調整周期也越來越凸顯。大家對行業(yè)的挑戰(zhàn)、趨勢、機會，應該有了新的觀察和探索。所以今天很高興能在CCFA零售創(chuàng)新大會這樣一個場合，和行業(yè)同仁們再次聚在一起，互相交流和探討。

這段時間我的感受是，在今天這樣一個背景下，我們更需要回歸零售的商業(yè)本質，在強烈的不確定性中，通過打造強運營組織，在全渠道更加深耕、服務好我們的顧客和會員。

中國的社會消費品零售總額近30年來有超過40倍增長，零售行業(yè)幾乎每10到15年就出現一次大的周期調整。零售企業(yè)要在周期調整中勝出，致勝的核心能力，在不同階段其實是不同的。

第一個10到15年，是現代商超業(yè)態(tài)進入中國市場強勢發(fā)展的時期，經歷了從無到有、從小到大的發(fā)展階段。這個階段的核心能力是選址開店的能力、是業(yè)務開發(fā)、規(guī)模擴張的能力。誰的選址能力強、商圈資源好，開店速度快，誰就更容易勝出，占領市場份額。

第二個大的周期，是從2000年開始電商迅速崛起。這個時間段的致勝關鍵是數字化營銷能力、用戶運營的能力。

前兩個大周期的背景，都是中國經濟高速發(fā)展，城鎮(zhèn)化帶來中心城市和城市群的崛起，以城市中產為代表的消費人群數量、消費能力都在增加，消費持續(xù)升級，消費渠道和營銷渠道都經歷了爆炸性的增長，零售長期處于增量市場。

中國經歷高速發(fā)展，成為全球第二大經濟體之后，由于疫情等各種原因增長放緩，市場開始從增量逐漸轉向存量。線下大型超市商品銷售額、零售營業(yè)面積多年大致持平，線上遠場電商的增長也出現明顯放緩。進入存量市場之后，更重要的因素，是通過全渠道去匯聚消費者的更多需求，提升顧客留存率、復購率、錢包份額、成為他們的日常消費首選。

在這樣的周期里，我們認為致勝的核心能力是回歸零售的基本功：通過提升商品力，提升供應鏈整體效率，為顧客和會員持續(xù)地創(chuàng)造價值。這就是我們所說的回歸零售的商業(yè)本質。

沃爾瑪大賣場的宗旨是讓顧客“花得少，過得好”，山姆的宗旨是“更好的生活盡在山姆”，為會員打造高品質的生活方式。雖然兩個業(yè)態(tài)的宗旨表達各有重點，但本質上都是希望消費者花更少的錢，過更好的生活，這一切是要通過沉下心來打磨零售的基本功，才能得以實現。

但是在今天的語境下，回歸商業(yè)本質絕對不是簡單地回到老路上。今天，零售的基本功一定要通過數字化來賦能、加持與放大，從而大幅提升管理和運營效率，使組織成為強運營組織。我們認為，在今天的零售行業(yè)，數字化也許不是成功的充分條件，但確實是成功的必要條件。

過去兩年，我們所有的工作，包括我們的數字化建設，都是圍繞這個核心而展開的，也就是：打造差異化的商品力，打造極致的供應鏈整體效率，打造以顧客和會員為中心的強運營組織。

在零售行業(yè)規(guī)模大、節(jié)奏快的復雜日常當中，用強運營組織每一天都持續(xù)把事情全方位做強、做好，這本身就是一條難而正確的路。而現在，我們同時還面臨著四個主要的外部挑戰(zhàn)。

首先是宏觀經濟和消費持續(xù)波動，復蘇需要時間。中國二季度GDP同比增長0.4%，數據低于市場預期。社零總額經歷了一輪波動，四月同比下降11.1%，五月降幅收窄，到六月回升到同比3.1%的正向增長，但目前消費者信心依然整體偏弱。

其次是全球大事件頻發(fā)，不確定性在加劇。疫情、軍事沖突、供應鏈干擾，各類全球突發(fā)事件成為業(yè)務發(fā)展的關鍵變量。在全行業(yè)都很困難的情況下，零售既要在全力保供，還要在轉型升級、供應鏈物流、人力就業(yè)等幾個方面盡力平衡。目前來看，全球大事件頻發(fā)的影響還將持續(xù)下去，這對零售商的營收和利潤影響是非常直接的。

第三，通貨通脹成為全球一大未知挑戰(zhàn)。一方面，全球通脹居高不下——六月份美國CPI同比增長9.1%，創(chuàng)40年來新高。在亞洲，印度6月CPI同比上漲了7.01%。在全球通脹背景下，中國國內也會面臨輸入性的壓力。

由于不確定性更多了，資本市場對于零售的期待也不一樣了。以前資本市場強調總商品交易額（GMV）增長，也就是關注企業(yè)創(chuàng)造營收規(guī)模的能力；現在轉向了關注可盈利的持續(xù)規(guī)模增長。

零售的競爭態(tài)勢也不一樣了。競爭趨于理性，各類商家都在摸索可持續(xù)盈利的模式，這就是我們面臨的第四個挑戰(zhàn)。前幾年發(fā)展迅猛的電商平臺、前置倉、社區(qū)團購等，面臨資金縮緊的現實，放慢了擴張速度；傳統商超也都在繼續(xù)摸索可持續(xù)的業(yè)態(tài)模式。

變化很大，挑戰(zhàn)非常多，這對于我們意味著什么？

有效率、有韌性的供應鏈，是任何零售商業(yè)模式的基礎，“先種樹才有果”。沃爾瑪在上世紀60年代從美國小鎮(zhèn)起家，供應鏈一直是我們的重要根基。

我們在中國深耕了26年，建立了一系列覆蓋海內外，涵蓋多溫層、冷鏈、常溫品的三張供應鏈網絡；和許多共同經歷市場風浪的供應商通力合作，一起累積了大量經受考驗的應對方案；通過數字化賦能，提升了倉配效率、降低了成本、簡化了門店的工作。

有了這些強運營的舉措，我們才能在同一時間完成復雜的工作，才能在上海疫情保供中，當消費者無法前往門店，我們就通過門店和云倉進行to C訂單生產；當配送運力不夠，我們就迅速在線上集單，通過城市配送直接送到小區(qū)，最大化門店產能和運力；當周邊配送中心關閉，我們就通過更遠的配送中心切換干線運輸范圍，進行遠程支持。

今天，在各地打造國際消費中心城市的過程中，特別是穩(wěn)住經濟大盤、激發(fā)消費活力的過程中，我們建議各地應該首先大力發(fā)展供應鏈。要共享各行業(yè)發(fā)展的機遇，必須下決心做好對供應鏈的投入。

在變化和挑戰(zhàn)當中，我們也看到了一個趨勢性的大機會：中國有條件成為，并且正在成為全球第一個真正實現全渠道零售的市場。這三年來的疫情，加快了線上零售的發(fā)展，我們有理由認為，因為疫情等原因產生的消費者購物習慣，有相當一部分會長期的在未來繼續(xù)保持下去。

這幾年，沃爾瑪中國在電商和全渠道方面，持續(xù)投入、持續(xù)發(fā)力。根據第三方統計，在主要的O2O平臺上，沃爾瑪大賣場業(yè)態(tài)2021全年的O2O營收，在年度大賣場到家業(yè)務營收中排行第一。同時，山姆會員商店的全渠道增速也是行業(yè)第一。

今天，沃爾瑪在中國的線上銷售比例已經不低。但同時，線上的銷售比例從來不是我們追求的目標，這是顧客和會員的選擇。我們并不刻意追求線上渠道的規(guī)模增長，我們要做的是確保用全渠道的體驗，來全方面滿足顧客和會員的需求。各位同仁都知道，線上的發(fā)展在給消費者帶來便利的同時，也給企業(yè)帶來了盈利的巨大挑戰(zhàn)。所以沃爾瑪一直強調線上線下的一體化發(fā)展，強調線上渠道盈利的可持續(xù)增長。

沃爾瑪店倉一體的模式，本身對于顧客的體驗、拉新和留存方面，就具備結構性的優(yōu)勢。通過不斷地提升全渠道消費的粘性，拓寬顧客線上消費的品類，優(yōu)化營銷費用的投入，提升揀貨的效率，以及與我們的合作伙伴協同共同提升最后一公里的效率——通過這些抓手，我們兩個業(yè)態(tài)的線上業(yè)務，今天都處于非常健康的盈利狀態(tài)。

我們堅定地認為，持續(xù)打造零售的基本功、數字化賦能，為顧客不斷創(chuàng)造價值，是我們堅持要走的難而正確的路。這條路之所以難，其實不在于想到，而在于做到，并且是持續(xù)的每年、每月、每天、每個小時去做到；面對每一位顧客、每一位會員、每一個訂單時去做到。實現差異化的商品力，極致的整體供應鏈效率，以顧客和會員為中心的強運營組織，就蘊含在每一天，每一件平凡的小事當中。在沃爾瑪中國，我們經常說，我們的同事創(chuàng)造非凡，以平凡致非凡，就是這個含義。

千淘萬漉雖辛苦，但是吹盡狂沙始到金。