阿里巴巴“1+N+6”組織改革后沒多久，第一個好信息來了：近日，第三方數(shù)據(jù)服務商Questmobile發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，今年3月，手淘平均每天有3.779億用戶，比使用拼多多的人多2630萬人。

這一天的到來，非常有可能具備分水嶺的意義，為什么這樣說？

作為中國電商的先行者，放在十多年前，高處不勝寒的淘寶可能根本就沒有想到過誰能在電商領域對其造成實質性威脅，用馬云當時的話說：在國內電商領域，阿里是“舉著望遠鏡也找不到對手”。

但是隨著時間的推移，“沒有對手”的阿里眼前，還是出現(xiàn)了兩個“刺頭”，一個是劉強東的京東，一個是黃崢的拼多多。

不走尋常路的拼多多更是通過“拼著買更省錢”的口號、“百億補貼”等手段，瘋狂搶奪國內電商用戶，當然也包括那些原來停留在阿里巴巴上的那部分用戶。

更大的改變出現(xiàn)在2021年年初。

這年2月，同樣是Questmobile發(fā)布的數(shù)據(jù)，淘寶當月的日活為2.37億，但是經過贊助春晚事件發(fā)酵的拼多多（最后沒有達成合作）卻穩(wěn)賺了一波流量，當月的日活達到2.59億，強勢將淘寶拉下日活第一的寶座。

這是有史以來，拼多多的日活首次超過淘寶，也意味著國內電商的流量分配法則有了根本的改變。

就在很多人以為拼多多不過是利用贊助春晚這件事形成的影響力“僥幸”在日活上超過淘寶時，拼多多用行動給出了正確的示范。接下來，雖然淘寶從不同的方面進行了反撲，但是，拼多多的日活還是死死壓住淘寶一頭。

在長達兩年的時間里，作為國內第一大電商平臺的阿里，只能眼睜睜地看著拼多多繼續(xù)擴大自己的用戶優(yōu)勢？這口氣，阿里真的咽得來來？

現(xiàn)在，淘寶的日活反超拼多多，也是自2022年2月以來，手淘的日活首次超過拼多多，說明在這兩年里，淘寶在用戶策略上已經在悄然起速，只是外界還沒有意識到而已。

不用懷疑了，當初那個我們記憶中最熟悉的人頭攢動的淘寶又回來了！

實話實說，雖然日活被淘寶超越，但是，對國內絕大多數(shù)APP來說，拼多多3億多的日活仍然是一個高不可攀的數(shù)據(jù)。

3億多日活之外，早在去年，拼多多的年度用戶就達到8.69億，位居所有電商平臺第一。

當時，拼多多董事長兼CEO陳磊在接受采訪時表示，拼多多會持續(xù)降利潤投入補貼，“直到取代阿里巴巴成為10億消費者的首選購物平臺”，也就是說，10億用戶，才是拼多多的終極目標。

10億用戶意味著什么？

要知道整個中國才14億人，扣除不會用手機購物的老人等“電商絕緣體”，10億用戶意味著幾乎每個有手機的人，都在自己的手機里裝上了拼多多。

拼多多對獲取用戶的自信，由此可見一斑。

但是這時候，年度用戶稍微落后拼多多的阿里巴巴已經奮起直追了。

當時，阿里巴巴集團CEO張勇曾經提出過一個在日后看來相當高妙的用戶策略：阿里要做的是不要讓8億用戶中只有年輕的活躍用戶，而是把他們變成月度購買用戶，甚至每天的購買用戶，從而“在中國率先做到10億的年度購買用戶”。

那么，在通往10億年度購買用戶的路上，阿里是怎么做的？

首先，以下沉市場拉動新客。

最明顯的一個例子是淘特，汪海（七公）能成為新任行業(yè)發(fā)展1部的負責人，很大程度上是因為他在履職淘特期間，憑著不起眼的、也是外界并不看好的淘特APP為阿里集團帶來了1到2億的下沉市場用戶，從戰(zhàn)略上有效延緩了拼多多在下沉市場的極速擴張，也從戰(zhàn)略層面支援了阿里集團的布局。

其次，短視頻+直播引流。

如今做電商，不會做短視頻+直播的平臺是短一條腿的。所以我們看到，戴姍上位后，一再強調“淘寶逛逛”的戰(zhàn)略地位，淘寶直播更是在痛失大主播后四面出擊，讓“直播界四大天王”在淘寶直播歸位，內容化和社交化的雙線布局，也讓阿里巴巴獲得源源不斷的鮮活流量。

還有，強大的基建能力是吸附用戶的基礎。

滄海橫流，方顯英雄本色。事實上，阿里巴巴平臺的用戶粘性2020年4月就已經有了一次高光展現(xiàn)：2020年3月，正是外部環(huán)境變化最劇烈的時期，手淘的日活卻超過正常期，日均訂單比上年12月大增1200萬單，說明在很多用戶心中，每當有變化，阿里巴巴仍是帶動全社會消費活力回歸的引擎。

強大的基建能力形成強大的用戶基礎，正如張勇所說的：中國最廣大的和最有消費能力的消費者、不同層次能力的消費者都在阿里平臺上。

經過近20年的高速發(fā)展，線上流量已抵近頂峰。如今，淘寶、拼多多的年度用戶在9億左右，整個阿里全平臺的用戶更是超過10億，在這種情況下，想實現(xiàn)絕對用戶的高速增長，已經越來越難了。

所以，各個電商平臺只能從自身的屬性出發(fā)，一方面，通過精細化運營深挖現(xiàn)有的存量用戶，另一方面，突破潛力的極限，通過新產品、新服務帶來新用戶。

比如說，近年來，阿里的核心戰(zhàn)略，都是圍繞10億消費者，在不確定性中鎖定確定性，在確定性中發(fā)掘新商機。

其中，用新產品和趨勢產品吸引更多新用戶，是整個阿里集團都在力推的思路：阿里巴巴集團財報顯示，2022年阿里的商家數(shù)量超過千萬，其中GMV過億商家數(shù)達到1000多家，值得注意的是， 700多個新品牌生意增長超過200%。

與此同時，淘寶天貓還在不斷挖掘新鮮的血液，通過全新垂直賽道和品類，將更多年輕創(chuàng)業(yè)者引入平臺。當然，跟著這些年輕創(chuàng)業(yè)者一起入淘的，還有大批具備新思想、新觀念的“新勢力”，帶動了諸名“故宮口紅”在內的產品的熱銷。

相對于阿里的“求新”，拼多多似乎更加“存舊”，即始終堅信高性價比、用戶服務兩條線仍然是吸引用戶的兩個原因。

所以，就算平臺被自己的中小商家輪番“炸店”，拼多多還是沒有放棄用戶可單方面退款等承諾。

看看，就算有可能引起商家不快，也要優(yōu)先保障用戶體驗，拼多多的用戶增長，代價的確有點大。

但不管怎么樣，回歸消費者，提升服務與體驗，總歸是沒有錯。關鍵點只有一個：誰真正將這些落到實處，誰就有可能成為最后的那個贏家。