阿里正在重新審視新零售

風(fēng)雨飄搖的大潤發(fā)，終于迎來了新的變動。

近日，大潤發(fā)的母公司高鑫零售在港交所發(fā)布公告，高鑫零售執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官林小海正式離職，接任他的是原歐尚總經(jīng)理沈輝，而黃明端則繼續(xù)留任董事會主席一職。

回顧林小海在任期間動作不斷，但高鑫零售的業(yè)績也在不斷下降。

2020年時。高鑫零售公布的營收高達954.9億元，凈利潤達到了28.72億元。

2020年12月22日，林小海開始擔(dān)任高鑫零售執(zhí)行董事并且在2021年5月10日被任為高鑫零售首席執(zhí)行官。

林小海接管高鑫零售后，僅僅一年，公司營收便暴跌。據(jù)高鑫零售2021年財報顯示，公司營收降為881.3億元，凈虧損達到7.39億元。

此后幾年，高鑫零售的困境似乎愈發(fā)嚴重，經(jīng)營狀況每況愈下。

圖源：聯(lián)商網(wǎng)

在阿里巴巴收購之后，大潤發(fā)一度嘗試采納新零售的模式，試圖通過整合線上線下資源，以適應(yīng)市場的變化。

比如說，推出了“大潤發(fā)優(yōu)鮮”app，主打即時銷售的線上生鮮電商超市，并且將淘鮮達、餓了么等平臺與自家門店對接，線上線下同時服務(wù)顧客。

借助阿里巴巴的資源，大潤發(fā)的線上銷售渠道確實取得了不錯的進展，線上銷售額甚至達到了總銷量的35%。

同時，在阿里的支持下，大潤發(fā)開始嘗試更多種不同規(guī)模的超市模式，滿足消費者個性化的需求。

近幾年他們推出了各類小型社區(qū)生鮮超市、中型生活超市和大型門店，做出了拓展小型門店數(shù)量、以大型門店穩(wěn)定市場份額，并探索高端倉儲會員店的戰(zhàn)略布局。

圖源：遠川研究所

然而，整體的銷售總額下滑的趨勢反映出了一個更廣泛的趨勢——在電商的廣闊貨源和社區(qū)連鎖店的包圍下，傳統(tǒng)大型商超的市場正在不斷萎縮。

新零售遭遇了太多瓶頸之后，阿里也慢慢放下了這個執(zhí)念。從高鑫零售收回林小海，或許暗示了阿里將在實體零售上漸漸退出。

阿里收回林小海后，大潤發(fā)會不會改變當(dāng)前策略仍未可知——新任管理團隊正面臨著一個分岔路口。

大潤發(fā)之前采取了各類策略，如老店改造、推出大潤發(fā)Super，建立M會員店等，到目前為止，這些策略還沒有帶來預(yù)期中的成效，而大潤發(fā)已經(jīng)投入了大量的精力和資金。

他們可以選擇繼續(xù)沿著原有的道路前進，繼續(xù)進行以往商業(yè)模式的優(yōu)化，在市場上尋找新的增長點。另一方面，他們也可以重新調(diào)整商業(yè)策略，探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，來拯救當(dāng)前遲遲沒有盈利的局面。

最近，阿里在零售業(yè)務(wù)上變動不止。

3月18日起，各地區(qū)的零售通開始暫停運營。

同日，盒馬創(chuàng)始人侯毅宣布退休，由現(xiàn)任CFO嚴筱磊兼任CEO。

回溯到2月7日，阿里巴巴集團蔡崇信在財報電話會議上表示，對于阿里集團而言，實體零售業(yè)務(wù)并不是核心，阿里很可能會退出這部分。同時，他也指出，由于市場情況復(fù)雜，這個退出的過程需要一段時間逐步實施。

究其原因，這些項目出現(xiàn)了大變動主要是有一個共同的問題：它們長期沒有盈利回報。

這一點在阿里巴巴集團的最新財務(wù)報告中尤為明顯。

以阿里巴巴2024財年第三季度的數(shù)據(jù)為例，包括高鑫零售和盒馬在內(nèi)的“所有其他”業(yè)務(wù)板塊總收入達到了470億元。雖然這個數(shù)字聽起來不小，但與去年同期的503億相比，實際上下降了大約7%。

圖源：阿里財報

面對零售業(yè)務(wù)的萎靡不振，阿里也做出過一系列的戰(zhàn)略調(diào)整，但似乎效果并不理想。

比如面對著外界經(jīng)濟環(huán)境的變化、消費者購買力的下降，盒馬嘗試推出一些爆款商品來吸引顧客，又開設(shè)了盒馬Premier黑標店和盒馬奧萊這樣的新型店鋪，探索不同的零售業(yè)態(tài)。

然而，這些努力似乎并沒有取得預(yù)期的效果，市場的反應(yīng)相對冷淡，沒有引起太大的波瀾。

23年10月，盒馬采取一系列極具吸引力的低價促銷活動來吸引顧客光顧。

這次降價涵蓋了生鮮、烘焙等所有類別的商品，降價幅度大約為20%，這無疑是一個相當(dāng)吸引人的折扣。

初期，這種策略確實帶動了用戶數(shù)量的增長，但是好景不長，隨之而來的是供應(yīng)商和會員用戶的不滿。

一邊，供應(yīng)商不滿于這種激進的降價讓他們的利潤空間被擠壓，在“移山價”活動中，每賣一個榴蓮千層，供應(yīng)商只能賺到五毛錢。

另一邊，支付了會員費用的客戶認為這種降價讓自己的會員身份失去了價值，“折扣化”落地倉促，一些線下打折標價甚至低于會員日折扣力度。

今年2月，盒馬還調(diào)整了免運費的門檻。以前，顧客可能消費39元或49元就能享受免費配送，但是這次盒馬統(tǒng)一將免運費的消費門檻提高到99元。也就是說，如果顧客的消費沒達到99元，他們就需要支付6元的運費來獲得配送服務(wù)。

這種情況也讓一些習(xí)慣高頻但小額消費的顧客感到不滿。

所有這些因素加起來，對盒馬的會員業(yè)務(wù)產(chǎn)生了很大的沖擊。去年12月，盒馬稱業(yè)務(wù)調(diào)整，關(guān)閉了盒馬APP申請開通會員的入口。

當(dāng)一家公司連最忠誠的顧客群體——也就是那些付費會員——都無法留住時，那么它們也的確應(yīng)該重新思考一下業(yè)務(wù)模式了。

大潤發(fā)和盒馬的經(jīng)歷，實際上是阿里在實體銷售市場的一個縮影。

曾經(jīng)的阿里認為，未來的經(jīng)濟一定是持續(xù)升級的。基于這樣的判斷，它推行了一系列的新零售布局。

深入分析可以發(fā)現(xiàn)，阿里提出的“新零售”概念，不僅是對線上聯(lián)合線下的增量創(chuàng)新，而且可以更好地支持自身業(yè)務(wù)板塊的擴展。

通過線上的技術(shù)整合線下的資源，阿里能夠更好地掌握市場動態(tài)，給自家的電商平臺和云計算提供更多的數(shù)據(jù)。

這也是它為了企業(yè)長遠發(fā)展所作出的一步?jīng)Q策。

然而在整體消費逐漸降級的形勢下，阿里的布局顯然沒有達到預(yù)期效果。

隨著經(jīng)濟的變化，大家對于未來收入的增長變得不那么有信心了，自然而然地，消費的熱忱也降低了。人們開始變得更加小心翼翼，不再像以前那樣大手筆地消費。

在這種情況下，下沉市場被挖掘了出來。

而阿里嘗試在中端市場上擴張，希望吸引更多的中產(chǎn)階級消費者，這個策略并不符合當(dāng)前的市場趨勢。

如果阿里巴巴能夠把更多的精力和資源投入到它的核心業(yè)務(wù)——電子商務(wù)、云計算和物流等領(lǐng)域，專注于這些它更擅長、也更有競爭力的領(lǐng)域，它會取得更好的業(yè)績。

新零售當(dāng)前也并非是一個“偽命題”。

目前，除了阿里專注的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)外，還有一系列新的技術(shù)正在快速發(fā)展，比如物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等。這些新興技術(shù)一旦開始大規(guī)模應(yīng)用，并且成本逐漸降低，它們在零售行業(yè)的應(yīng)用可能會引發(fā)又一場零售革命。

與此同時，許多傳統(tǒng)的百貨商場、購物中心和商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商們也沒有坐以待斃。他們嘗試抓住新零售的浪潮，開始利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來改造自己的業(yè)務(wù)模式，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅開發(fā)線上銷售渠道，還努力提升線下購物的體驗，想方設(shè)法地滿足不同顧客的個性化需求。

隨著技術(shù)的不斷進步和市場的發(fā)展，新零售依舊擁有著巨大的發(fā)展?jié)摿蛣恿Α?/p>