騰訊湯道生：騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)更應(yīng)該基于自研產(chǎn)品打造to B業(yè)務(wù)

9月6日消息，《中國企業(yè)家》近期對騰訊高級執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO湯道生進(jìn)行了一次對話。在和《中國企業(yè)家》的對話中，湯道生談回歸到商業(yè)本質(zhì)，看實效、能力、價值和盈利，而不是簡單的數(shù)字、市場份額。

湯道生表示，對于騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來說，更應(yīng)該基于自研產(chǎn)品打造to B業(yè)務(wù)，要用優(yōu)秀的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值，積累核心技術(shù)，打造長期競爭力。他指出，好好經(jīng)營業(yè)務(wù)才是根本，打價格戰(zhàn)是最低水平的競爭方式。

對于大模型對整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，或者對to B服務(wù)的影響，湯道生認(rèn)為企業(yè)管理者必須務(wù)實看待大模型技術(shù)，先聚焦在某些具體場景的應(yīng)用，比如智能客服或者企業(yè)知識庫，衡量清楚ROI，讓團隊學(xué)習(xí)與熟悉模型應(yīng)用的開發(fā)，不斷迭代與完善最終服務(wù)，實現(xiàn)降本增效。

“雖然我對行業(yè)大模型的長期價值非?？春?，但建議大家也要避免一擁而上，太發(fā)散、太理想化地做各種嘗試，新技術(shù)應(yīng)用落地肯定需要時間去探索與優(yōu)化?！睖郎硎?，“我覺得，我們也許可以把今天的大模型，看成20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)?！?/p>

圖注：騰訊高級執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO湯道生

（圖源騰訊官網(wǎng)截圖）

以下為《中國企業(yè)家》與湯道生對話內(nèi)容：

《中國企業(yè)家》：從做to C產(chǎn)品，到這5年一直做to B產(chǎn)品，這個過程當(dāng)中，你的準(zhǔn)則是怎么樣的？怎么過自己這道坎兒？

湯道生：不要被固化思維干擾自己解題的方式。

《中國企業(yè)家》：怎么理解？

湯道生：很多人的習(xí)慣，是非常相信過去的成功經(jīng)驗或者方式。比如我以前做QQ音樂的時候，如果我拿著做QQ的、社交領(lǐng)域的成功因素，來想怎么做內(nèi)容業(yè)務(wù)，那會完蛋的。所以我有一個比較深的認(rèn)知——每遇到新題，都要回到事情的本源：回到最根本的問題，去思考業(yè)務(wù)，客戶需求點在哪，價值點在哪，如何聚攏相關(guān)的資源，找到最合適的解題方法，而不是把過去成功的思路，或者方式簡單地復(fù)制。有些類似馬斯克喜歡說的“第一性原理”。

《中國企業(yè)家》：從CSIG一成立，你就用這個原則幫助自己認(rèn)知，還是經(jīng)過了一段時間，最后要有一個過渡，逐漸加深的過程？

湯道生：一開始，基于為客戶創(chuàng)造價值有個基本方向，過程中再不斷細(xì)化目標(biāo)，優(yōu)化路徑。

我是學(xué)工程的，挑選好目標(biāo)，不斷前行，然后就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，持續(xù)度量與迭代。解決問題其實不難，關(guān)鍵是如何在一大堆問題中找出最核心問題，不要被不重要的問題（噪音）干擾思路與牽絆步伐。

所以當(dāng)我在做一個新業(yè)務(wù)的時候，更多從這個底層邏輯去思考，回溯事物本質(zhì)，挑選核心問題，然后尋找答案。

《中國企業(yè)家》：這個過程當(dāng)中，那一個曾經(jīng)to C當(dāng)中很成功的自己，會不會經(jīng)常跳過來跟你辯論？

湯道生：會啊。不僅僅自己和自己辯論，身邊也有很多同事和我辯論，畢竟是一個團隊，大家都會有不同的想法。比如，友商是這么做，我們?nèi)绻扇∫粋€差異化的策略，很容易懷疑自己，懷疑團隊，到底我們這么做對不對？

就算按照我要求的方向來做，在執(zhí)行的時候也可能會有變化，團隊會加上結(jié)合實際場景的做法，畢竟在一線“打仗”的時候，很多情況也需要靈活應(yīng)對。

人總會犯錯誤，這也正常。我們一方面要從本源去思考問題，另外也要“摸著石頭過河”。犯錯了，那就看看到底問題在哪，再修正、迭代，再往前看看路，這條路比原來的更好的話，就往這個方向繼續(xù)走。

《中國企業(yè)家》：在做重大判斷和選擇的時候，譬如去年從集成到被集成的時候，你的依據(jù)一般來自哪兒，還是對本源的思考在起作用？

湯道生：是。我們認(rèn)為對于騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來說，更應(yīng)該基于自研產(chǎn)品打造to B業(yè)務(wù)，要用優(yōu)秀的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值，積累核心技術(shù)，打造長期競爭力。

如果只是為了單純追求收入規(guī)模，讓產(chǎn)品團隊把精力都花在做大總集，轉(zhuǎn)售別人的產(chǎn)品，這些對騰訊其實沒有什么積累，天花板也很低。

回到最根本的角度，企業(yè)招的每一個人、花的每一筆錢其實都是有限資源，都要從最基本的、資源使用效率的角度，或者建立長期競爭壁壘的角度，思考資源的投入會產(chǎn)生什么樣的價值，這些都是基于對本源的思考。

但同時，商場情況瞬息萬變，比如友商改渠道政策，增加返點去搶拉新客戶，我也要去應(yīng)對，雖然我不想這么做。誰想打價格戰(zhàn)??？好好經(jīng)營業(yè)務(wù)才是根本，打價格戰(zhàn)是最低水平的競爭方式。

《中國企業(yè)家》：大家都裹挾在其中。

湯道生：對?？赡茉瓉矶ǖ囊?guī)則，設(shè)想是美好的，但執(zhí)行的過程中，你還要結(jié)合一線的情況做微調(diào)，這種就不是純粹從本源思考所能夠解決的。

《中國企業(yè)家》：領(lǐng)導(dǎo)CSIG對你個人而言，整個換了一個圈子，心態(tài)換了嗎？狀態(tài)換了嗎？

湯道生：那是肯定的，狀態(tài)肯定換了，心態(tài)也換了。但不同的角色也有不同的樂趣。我挺享受接觸各行各業(yè)的機會，讓我認(rèn)識很多朋友，同時我也花更多的時間在學(xué)習(xí)新技術(shù)上，畢竟我們賣的是技術(shù)產(chǎn)品。

比如以前做社交和內(nèi)容，我會看劇集，幫助了解年輕人的愛好?，F(xiàn)在，也會看視頻，不過是會看很多技術(shù)發(fā)展趨勢。比如，音視頻領(lǐng)域，下一代音視頻壓縮的機會在哪？場景是什么？我們要去做好技術(shù)儲備，在技術(shù)的理解上，肯定比以前做to C業(yè)務(wù)投入的時間多。

《中國企業(yè)家》：技術(shù)就是一切。

湯道生：以前是用技術(shù)打造產(chǎn)品，只要產(chǎn)品行就可以，背后的技術(shù)是不是最新的，用戶不是很關(guān)注。但CSIG今天賣的就是技術(shù)，技術(shù)產(chǎn)品也必須快速迭代。

《中國企業(yè)家》：近期很多大公司都在討論同一個問題，發(fā)展到這個階段，怎么樣讓公司和公司高管回到一窮二白創(chuàng)業(yè)時候，讓大家更有創(chuàng)業(yè)精神。更具體一點，你自己可能每天早晨很大早就起床，驅(qū)動你的是什么？

湯道生：還是使命感吧，或者是成就感。

大學(xué)剛剛畢業(yè)的時候，確實會想怎么才能實現(xiàn)財務(wù)自由，但今天主要考慮如何把手上這件事做好，把業(yè)務(wù)做到某些重要細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

CSIG本身就是一個創(chuàng)業(yè)公司，5年來我們一直并且還在繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。

回過頭來看，做得較好的云廠商，都是有多收入來源、有技術(shù)積累的互聯(lián)網(wǎng)科技公司，比如微軟、亞馬遜。好處是不同業(yè)務(wù)處在不同發(fā)展階段，成熟業(yè)務(wù)可以持續(xù)投資與培養(yǎng)未來新業(yè)務(wù)，整條大船會相對比較穩(wěn)，這樣能讓團隊沉下心來做新業(yè)務(wù)，以創(chuàng)造長期價值為核心，堅持長期主義。

《中國企業(yè)家》：前一段時間，騰訊也發(fā)布了自己的大模型，也提出了MaaS全景圖，現(xiàn)在內(nèi)部有這種專門的項目組或者委員會嗎？可以把資源集中起來，統(tǒng)一再做。

湯道生：首先，大模型涉及環(huán)節(jié)比較多，有些地方我們是集中精力辦大事，有些地方是讓不同團隊針對自身產(chǎn)品場景做嘗試。

我們的資源采購是相對集中的，比如GPU卡的采購等，都是由騰訊云來牽頭；另外就是我們的通用大模型底座，在公司里面也有專屬團隊集中資源在做。

《中國企業(yè)家》：為什么會推出MaaS服務(wù)的模式？

湯道生：市場上大模型的選擇很多，往往有不同側(cè)重的場景，最近各種開源大模型發(fā)展也很快，客戶需要選擇與更新大模型的靈活性，因此大模型作為一種靈活接入的服務(wù)是比較合適。

客戶也有很多不同的業(yè)務(wù)場景，不一定只調(diào)用某個通用大模型，而且很多企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)也需要拿來做訓(xùn)練，才能讓大模型提供比較有針對性的企業(yè)服務(wù)，但如果用企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)來調(diào)用通用大模型，企業(yè)也擔(dān)心有敏感數(shù)據(jù)泄露的風(fēng)險。

很多客戶和我們說，他們希望以通用大模型作為底座，然后企業(yè)用自己的專有數(shù)據(jù)做訓(xùn)練與精調(diào)，構(gòu)建企業(yè)自己的專屬大模型。我們?yōu)榭蛻籼峁┮幌盗泄ぞ撸热珧v訊云智能TI平臺，可以幫助企業(yè)管理多個版本的模型，做數(shù)據(jù)標(biāo)注與標(biāo)簽管理，簡化模型的訓(xùn)練、部署、優(yōu)化與加速。

對很多企業(yè)來說，大模型服務(wù)只是起點，最終還是要針對用戶場景，提供有價值的智能服務(wù)，達(dá)到降本增效的目的。我們MaaS的整個服務(wù)體系，就是圍繞這個過程，幫客戶打造自己的專屬模型與智能應(yīng)用。

《中國企業(yè)家》：我們把視角放得稍微宏觀一點，大模型對整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，或者對to B服務(wù)來說，預(yù)計會產(chǎn)生什么樣的影響？

湯道生：確實很多人關(guān)注這個事情，毫無疑問，我們是高度關(guān)注、高度投入大模型技術(shù)的發(fā)展，深信大模型技術(shù)對產(chǎn)業(yè)影響會非常廣泛與深遠(yuǎn)。

當(dāng)前，很多人知道大模型是個風(fēng)口，很想抓住這個千載難逢的機會，但實際上用大模型來解決什么問題，以多大成本來獲得什么價值、多少價值，其實還沒想得很清楚。

所以我認(rèn)為企業(yè)管理者必須務(wù)實看待大模型技術(shù)，先聚焦在某些具體場景的應(yīng)用，比如智能客服或者企業(yè)知識庫，衡量清楚ROI，讓團隊學(xué)習(xí)與熟悉模型應(yīng)用的開發(fā)，不斷迭代與完善最終服務(wù)，實現(xiàn)降本增效。

雖然我對行業(yè)大模型的長期價值非常看好，但建議大家也要避免一擁而上，太發(fā)散、太理想化地做各種嘗試，新技術(shù)應(yīng)用落地肯定需要時間去探索與優(yōu)化。

像20世紀(jì)90年代，當(dāng)時大家都說，互聯(lián)網(wǎng)是一個很有前景的技術(shù)突破，未來會產(chǎn)生很大價值。90年代的互聯(lián)網(wǎng)市場也是遍地開花，各種企業(yè)有各種嘗試，但很多缺乏清晰的商業(yè)模式，最終能堅持下來的其實不多。

你會發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)花了20年、30年去發(fā)展，經(jīng)歷了從技術(shù)走向市場的階段，經(jīng)歷了2000年泡沫爆破，后來PC向移動時代的轉(zhuǎn)型，期間一波又一波地淘汰掉商業(yè)模式不可持續(xù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

我覺得，我們也許可以把今天的大模型，看成20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)。

《中國企業(yè)家》：你剛剛提了一個高度投入，我們怎么認(rèn)識這個高度投入？對騰訊來說，是一個什么程度？

湯道生：首先從集團層面來說，光是買GPU卡的投入就很大，這是非常高的設(shè)備采購與運營成本。

另外，不同業(yè)務(wù)團隊也在思考怎么把AI大模型，用在自己的業(yè)務(wù)里，這里面也會有各自的投入。CSIG也投入很多資源做行業(yè)大模型、TI平臺的服務(wù)，以及更適配AI的底層基礎(chǔ)設(shè)施，包括新一代的計算集群HCC、高速的自研機間網(wǎng)絡(luò)星脈、向量數(shù)據(jù)庫等。

《中國企業(yè)家》：分別做和集團層面統(tǒng)一協(xié)調(diào)之間，會有一些沖突嗎？會出現(xiàn)重復(fù)造輪子的情況嗎？還是前期必須要進(jìn)行這樣一個階段？

湯道生：我們通用大模型底座，只有一個團隊在做。

至于應(yīng)用的部分，大家都在結(jié)合自己的場景，對大模型進(jìn)行不同的探索。大家在這方面的工作是沒有重復(fù)建設(shè)，其實也不會重復(fù)建設(shè)。

比如，用智能客服、智能風(fēng)控，給到銀行客戶使用，這不會和用大模型提升搜索體驗，有任何的沖突或者重復(fù)。