即時零售力挽狂瀾，這一次王興賭對了！

如果不是即時零售，美團的財報會很難看。

6月2日晚，美團公布2022年第一季度財報：總營收463億元人民幣，同比增長25%；經(jīng)營虧損及經(jīng)營虧損率分別為56億元及12.1%，2021年同期經(jīng)營虧損及經(jīng)營虧損率分別為48億元及12.9%。并且，美團第一季度經(jīng)調(diào)整凈虧損為35.86億元，同比減少7.8%。

營收增長、虧損收窄。如此看來，美團的財報比市場預(yù)期的要好上不少。但實際上，疫情對于美團的影響還是很大的。如果以2021年第四季度對比，餐飲外賣分部收入由261億元減少7.5%至242億元，到店、酒店及旅游分部的收入由87億元減少12.6%至76億元。

與之相比，新業(yè)務(wù)及其他分部的收入僅由2021年第四季度的人民幣147億元減少1.3%至2022年第一季度的人民幣145億元。而且在美團單車、美團打車、B2B餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)等新業(yè)務(wù)都不同程度受到疫情沖擊時，商品零售服務(wù)卻在持續(xù)增長。

原本新業(yè)務(wù)一直是美團最燒錢的點，長期處于大幅虧損狀態(tài)。但是在第一季度，該部分收入同比增加47%達(dá)到145億元，且同比、環(huán)比虧損率均收窄至62.3%，經(jīng)營虧損為90.2億元。

（數(shù)據(jù)來源：長橋海豚投研）

如今即時零售業(yè)務(wù)已然成為了美團最有前景的方向，王興也對該業(yè)務(wù)寄予厚望。在2021年9月的戰(zhàn)略會上，王興將美團的戰(zhàn)略從“Food+Platform”升級為“零售+科技”，并配以新的組織架構(gòu)，成立零售特別小組，由他親自帶隊。

第一季度，美團閃購訂單量同比上漲70%。等熬過了前期的燒錢階段，即時零售或許會是美團新的爆發(fā)增長點。

美團閃購是在2018年推出的，但美團早在2016年就嘗試切入商超。當(dāng)年，美團獲得華潤創(chuàng)業(yè)聯(lián)合基金的戰(zhàn)略投資。華潤旗下的華潤萬家、蘇果超市以及太平洋咖啡等上萬家線下零售門店集體入駐美團外賣，開始探索“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的新模式。

次年，連鎖超市品牌大潤發(fā)也入駐美團，“商超外賣”的規(guī)模越來越大。這一時期，阿里也收購了高鑫零售和餓了么，為往后的即時零售業(yè)務(wù)做鋪墊。

為了應(yīng)對同行競爭，美團將“美團外賣”中的超市、生鮮業(yè)務(wù)獨立出來，成立了即時零售電商入口“美團閃購”。此后，美團又接連推出“美團買菜”“美團優(yōu)選”等業(yè)務(wù)，完全走進社區(qū)電商賽道。

2021年，王興在財報電話會議上提出：“美團閃購的訂單規(guī)模將會超過1000萬，當(dāng)我們實現(xiàn)規(guī)?；?，就能實現(xiàn)盈利?！泵缊F到家事業(yè)群總裁王莆中更是表示：未來五年內(nèi)，美團要在即時零售市場拿下4000億。

在2021年的財報中，我們也能看到美團對即時零售所寄予的厚望：“我們堅信，零售行業(yè)的終局是「萬物到家」，我們將繼續(xù)利用我們的優(yōu)勢及能力以推動行業(yè)轉(zhuǎn)型?！?。

時至今日，美團閃購已覆蓋全國2800多個城鎮(zhèn)，不僅為6億多消費者提供30分鐘“萬物到家”的零售服務(wù)，也成為各類線下門店擴大經(jīng)營規(guī)模的主要渠道之一。美團CFO陳少暉預(yù)計，閃購市場潛在的規(guī)模在1萬億，因而美團閃購業(yè)務(wù)今年的增速將超過餐飲外賣。

但從實際情況來看，美團的野心似乎還不止于做即時零售。

就在前不久，美團APP的導(dǎo)航欄里新增了“美團電商”入口。其界面布局和傳統(tǒng)的貨架式電商平臺很接近，而且映入眼簾的很多都是“首單0元”“1元起購”“5元特賣”“限時秒殺”等等，像極了拼多多和現(xiàn)在的抖音商城。

由此可見，美團也意識到了同城即時零售存在著商品種類不夠豐富的問題，于是開始嘗試綜合電商。但美團本身的優(yōu)勢就是利用外賣及時配送網(wǎng)絡(luò)解決“最后一公里”的問題，如今“美團電商”則是依靠第三方物流。這樣一來，美團相比傳統(tǒng)電商平臺其實并無優(yōu)勢。

與此同時，曾經(jīng)被放在美團首頁顯眼位置的“美團閃購”入口也消失不見了?，F(xiàn)在即使在搜索欄中進行搜索，也是直接跳轉(zhuǎn)到“超市便利”頁面。而且其中的很多板塊和“美團買菜”及“美團優(yōu)選”都有著不同程度的重疊，比如果蔬、水飲、糧油調(diào)味等。

盡管在配送時效和供應(yīng)鏈上有些許差異，但美團這幾個業(yè)務(wù)之間的界限一直很模糊，讓人不由得產(chǎn)生疑惑：美團究竟想干什么？

或許這是美團多個部門在發(fā)展過程中意外形成的競爭局面，但也有一種可能是，這些業(yè)務(wù)時至今日都仍處于試水階段，美團下一步要做的就是對各個業(yè)務(wù)取長補短，最后整合到一起。

美團的即時零售發(fā)展到今天，已然能讓人看到希望的曙光。在疫情對外賣及本地生活業(yè)務(wù)造成沖擊時，即時零售的持續(xù)增長很大程度上平衡了虧損。然而，美團的即時零售尚未達(dá)到“萬物到家”愿景的終點，還有很多問題需要答案。

首先是品類。相比傳統(tǒng)電商，即時零售靠的是附近及同城的貨源，在商品種類上的差距是很明顯的。更何況美團目前的即時零售更多還是集中在商超上，即使入駐的商超再多，包含的品類也不會增加多少，反而是重復(fù)的內(nèi)容會多很多。

如今美團嘗試綜合電商也許會是解決品類問題的一種方式，但如何平衡品類和履約效率的關(guān)系，這就是美團下一步要考慮的了。

其次是時效。即時零售以“即時”為本，消費者選擇這一業(yè)務(wù)本身就是為了能盡快收到商品。比如生鮮、藥品、鮮花等就是銷量比較好的品類，即時的強需求讓消費者可以忽略商品及配送價格。

而像是服飾美妝、零食酒水、手機數(shù)碼等的需求就要弱一些，消費者完全可以選擇其它電商平臺既優(yōu)惠又包郵的產(chǎn)品。這些放在即時零售中就處在了尷尬的境地，能否獲得銷量全看消費者如何權(quán)衡時效與金錢的關(guān)系。

品類和時效的矛盾是目前美團想擴大即時零售規(guī)模的最大阻礙，發(fā)力綜合電商可能就是美團的第一步。如果美團能夠解決綜合電商的配送問題，比如讓“最后一公里”由美團親自下場銜接解決，或許真的會離“萬物到家”更近一步。

財報發(fā)布后的電話會上，有分析師問及“自動配送”的發(fā)展情況。美團方表示，自2020年初以來，美團自動配送已累計交付近220萬份訂單。疫情反復(fù)期間，美團在深圳、上海和北京部署了車輛，并且從4月初到5月24日，總共交付了超過70萬份訂單。

從財報中我們也可以看出，美團這幾年一直在增加研發(fā)力度，自動配送更是其中重點。或許未來，自動配送將成為美團走向“萬物到家”的捷徑。

再次是習(xí)慣。如美團在財報中所言，“美團閃購”的用戶數(shù)及交易頻次之所以能保持強勁增長，很大程度上是因為疫情導(dǎo)致消費者對食品和日常用品的囤貨需求激增。那如果疫情結(jié)束了呢？消費者是否還會對即時零售抱有如此大的需求？

美團需要做的，是讓即時零售真正成為大眾生活方式的一部分，而不是面對災(zāi)禍的無奈選擇。只有讓消費者養(yǎng)成了足不出戶購物的習(xí)慣，即時零售才能迎來穩(wěn)定增長。但這種改變并不是一朝一夕的，畢竟大眾外出購物不僅僅是為了取得日常所需，還有其它需求。

最后就是社交。這關(guān)乎消費者心理，人們選擇線下店很大程度上是因為社交與娛樂需求。街邊小館與三五好友喝酒聊天、大型商場與閨蜜結(jié)伴逛街……這些是即時零售所無法滿足的。這也是為什么即使在電商行業(yè)發(fā)展如此完善的今天，線下店依舊會有市場。

但好在和其它電商平臺相比，美團自身還有著“發(fā)家”的主營業(yè)務(wù)：線下店團購。因而美團的各個業(yè)務(wù)之間其實是能做到互補的，這也是為什么疫情對美團的負(fù)面影響很小，即使一部分業(yè)務(wù)受到影響，另一部分業(yè)務(wù)反而能趁勢而起，一直維持在微妙的平衡之上。

因此，在社交這個問題上，即時零售只要和其它業(yè)務(wù)起到交叉引流的作用就足矣，“萬物到家”并不是美團的終點，“萬物歸美團”才是美團真正的野心。