馬云的新零售，盒馬鮮生，越來越看不懂

在2016年10月的云棲大會上，馬云首次提出了“新零售”這一概念，他認為，未來沒有線上線下之分，以后傳統(tǒng)電商也會被新零售取代。

這次演講，馬云提出了“新零售、新制造、新金融、新資源、新技術(shù)”這“五新”。

當時，這“五新”很快就遭到了質(zhì)疑。哇哈哈的宗慶后毫不留情地直言，馬云提出的“五新”中，除了新技術(shù)之外，其他都是扯談，這也直接否定了“新零售”一說。

新零售，從定義上來說，就是零售業(yè)務(wù)線上線下一體化，具體來說，現(xiàn)在的生鮮電商、社區(qū)團購、同城零售，都屬于這一范疇。

雖然不被看好，但阿里卻很堅定，并且早已開始在新零售領(lǐng)域布局。

2015年初，時任京東物流總監(jiān)的侯毅，看到了生鮮電商的機會，提出了類似于盒馬鮮生的方案，但被否決，侯毅因此離開了京東。

在此之前，侯毅已經(jīng)擁有多年的零售經(jīng)驗，京東全套物流倉配體系、京東到家等項目，背后都有他的身影。

離開京東之后，侯毅在上海與阿里的張勇見了一面。當時的張勇，想要探索一種線上線下一體化的零售模式。兩人交流了自己的想法，結(jié)果不謀而合，認為未來在生鮮領(lǐng)域一定會出現(xiàn)大型的獨角獸企業(yè)。

之后，兩人進行了多次見面與探討，2015年3月，侯毅創(chuàng)辦盒馬鮮生，并在2016年1月開出了第一家門店。

消費者在盒馬的APP上下單，門店3公里范圍內(nèi)30分鐘送貨上門，這個配送范圍內(nèi)的小區(qū)，被稱為“盒區(qū)房”。當時的盒馬，吸引了很多消費者。

2016年3月，阿里以1.5億美元的參與了盒馬的A輪融資，盒馬鮮生也由此成為了阿里旗下的新寵兒。

同一年10月馬云拋出的新零售宣言，或許正是為自家的這一新零售業(yè)務(wù)做鋪墊，當時的盒馬還未被推上臺前，但能明顯看出，馬云對其寄予厚望，并信心十足。

年底，初生牛犢的盒馬鮮生上海金橋門店，拿下了2.5億的營業(yè)額。

2017年，盒馬的門店已經(jīng)開了18家，這一年馬云出現(xiàn)在盒馬門店里，和張勇一起品嘗了剛出爐的海鮮，高調(diào)為盒馬站臺，足以體現(xiàn)當時的阿里有多看重這個新品牌。

阿里在推出盒馬鮮生的同時，也不忘聚攏更多的線下零售資源。

2014年，阿里入股銀泰百貨25%股份，2016年增持股份至32%；2015年，阿里以283億入股蘇寧，成為第二大股東；2017年，以224億港幣，成為高鑫零售第二大股東。此外，還有入股三江購物、百聯(lián)、聯(lián)華等巨頭。

為了這個新零售夢，阿里已經(jīng)在這一領(lǐng)域投入不下千億。

但是，六年過去了，阿里卻仍沒有實現(xiàn)這個夢，盒馬的地位也悄然發(fā)生了改變。

六年，盒馬從“親兒子”到“失寵”

2018年，盒馬的門店數(shù)量來到了88家，和前一年的17家相比，可謂是高速擴張，這一年第三季度，因為大肆開店，盒馬的成本高達116億，擴大了一倍。

很顯然，在阿里的全力支持，馬云的高調(diào)站臺之下，盒馬開始狂奔。

瘋狂的擴張，讓盒馬的規(guī)模迅速提升。這兩年，盒馬持續(xù)領(lǐng)跑新零售領(lǐng)域，數(shù)據(jù)顯示，截至2018年7月31日，盒馬1.5年以上的門店，單店日均銷售額都超過了80萬。

這兩年的燒錢擴張，讓阿里看到了新零售領(lǐng)域的潛力，但是，盒馬不僅沒有盈利，反而虧損了。

侯毅對此表示：“我們認為虧損是投資，對創(chuàng)新要有投入。”這番話可以反映出，此時的阿里，依然對盒馬抱有非常高的期待，不僅放任侯毅進行嘗試和創(chuàng)新，還有耐心等待盒馬的崛起。

一年之后，阿里的態(tài)度開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。

2019年的年中考核中，盒馬的績效考核僅拿到了3.25分，位列倒數(shù)第一。

這一年年底，因為盈利能力和GMV增速遲遲不達預(yù)期，盒馬鮮生從獨立板塊降級為事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊，侯毅的匯報人也從CEO張勇，變成了B2B事業(yè)群總裁戴珊。

此外，在那一年的阿里組織部大會上，侯毅面對500多人的核心管理團隊，領(lǐng)了爛草莓獎。這一獎項，代表的是業(yè)務(wù)最差。而且，這個獎?wù)钱斈昱c自己一拍即合的張勇，點名要發(fā)給侯毅的。

原因也很簡單，盒馬的進展并沒有達到阿里的預(yù)期。

張勇表示：“我堅持這個獎要給盒馬，這是一個態(tài)度?！彼麖娬{(diào)，這個獎不僅是阿里要給盒馬的一個態(tài)度，更是盒馬要給全公司、全體盒馬工作同事的一個態(tài)度。

業(yè)績的壓力堆在侯毅的肩頭。2019年，面對編輯的采訪，他總結(jié)了盒馬將“由舍命狂奔改為保命狂奔”，將盈利作為盒馬的第一要務(wù)。

為了證明盒馬的盈利能力，侯毅進行了很多探索。

從最早的盒馬鮮生店，到盒馬MINI、盒馬小站，再到盒馬X會員店、盒馬鄰里，侯毅瘋狂嘗試新的零售業(yè)態(tài)，但這些嘗試卻并未獲得預(yù)期的效果。

盒馬并沒有在這些探索中找到盈利的反向，其中很多業(yè)務(wù)半途而廢，其增長困境也越發(fā)明顯。調(diào)整了這么久，卻還是沒有成績，盒馬在阿里的地位一降再降。

2021年6月，盒馬升級為獨立事業(yè)群，看起來，盒馬的地位似乎升了，但實際上，是阿里要全面推行責(zé)任經(jīng)營制，也就是說，盒馬自此需要自負盈虧。

這意味著，阿里決定不再“寵”著盒馬，要盒馬自力更生。究竟是信任，還是放棄，輿論解讀不一。但可以肯定的是，盒馬必須靠自己，為生存而戰(zhàn)了。

2021年12月，盒馬又由獨立事業(yè)群轉(zhuǎn)變?yōu)橐患要毩⒐?；今?月份，有消息傳出阿里正在考慮為盒馬尋求獨立融資，擬估值100億元。盒馬獨立運轉(zhuǎn)、自負盈虧的擔子更重，試錯空間已經(jīng)很小。

這幾年，為了盈利，盒馬不斷嘗試各種新業(yè)態(tài)，卻是屢戰(zhàn)屢敗，不斷傳出關(guān)店消息。對此，業(yè)內(nèi)人士評價稱“盒馬沒想清楚自己要什么”。

進入2022年，盒馬面臨更嚴峻的局勢。雖然在年前開店速度很快，但被侯毅視為新增長曲線的盒馬鄰里，不到一年便顯露出敗象。

去年年底，盒馬鄰里關(guān)閉廣州、深圳、蘇州三個城市的所有門店；而在今年4月，盒馬鄰里再次迎來大撤退。

盒馬鄰里撤退的同時，盒馬又在嘗試“盒馬奧萊”，想在下沉市場找到新的突破點。

然而，還未見盒馬奧萊的成果，一個多月之后，就傳來“盒馬換帥，侯毅卸任董事長”的消息。

從阿里的新零售1號工程，馬云親自站臺，到現(xiàn)在自負盈虧、盈利艱難、創(chuàng)始人卸任。六年過去，盒馬仍在，但儼然已經(jīng)“失寵”。

創(chuàng)新？“四不像”？盒馬到底是什么？

無論是侯毅，還是馬云和張勇，都一度對新零售非常認同，也對盒馬鮮生充滿無限憧憬。但他們所追求的新零售，到底是什么模樣？沒有人見過，侯毅不斷嘗試的執(zhí)著正源于此。

對于消費者而言，盒馬鮮生可能就是一個買生鮮的超市，其創(chuàng)新之處，可能和叮咚買菜、每日優(yōu)鮮這些買菜APP沒什么區(qū)別。

但是，在生鮮電商中，盒馬鮮生的模式確實是獨一份的。

叮咚買菜和每日優(yōu)鮮，采用的是前置倉模式，就是將倉庫設(shè)置在離消費者近的地方，以達到較高配送效率，覆蓋“最后一公里”。

而盒馬鮮生采用的則是店倉一體的模式，和前置倉相比，盒馬有自己的門店，這個門店既是一個零售超市，又能起到前置倉的作用，保證消費者線上線下都能購物。

此前，盒馬鮮生的這種模式，被認為是一種創(chuàng)新，是新零售的樣本，還有人總結(jié)盒馬鮮生是“四不像”：不是超市，不是便利店，不是餐飲，也不是菜市場。

侯毅一直認為前置倉是個偽命題，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮也確實虧損多年。但店倉一體的模式，在盈利上同樣艱難，目前盒馬只宣布過部分地區(qū)的盈利。

店倉一體，雖然很大程度上降低了配送履約上的成本，但開店的成本卻十分高昂。侯毅曾透露，盒馬鮮生的單店開店成本在幾千萬不等。

此外，實體門門店運營的成本也不低，比如在人力上，和社區(qū)團購的團長制度相比，盒馬鮮生雇傭的都是全職員工。

同時，盒馬遍布全國的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，這些冷鏈倉、基地的運維，也需要投入巨大的成本。

可以明顯看出，盒馬走的是一條資產(chǎn)較“重”的路線，但過重的投入，讓阿里也難以維持耐心。

盒馬一些成熟的單店，可以實現(xiàn)較高的坪效，但卻只能在一二線城市的商圈里生存，在稍微底線的城市，便經(jīng)營慘淡。

侯毅的解決方式是開小店，也就是盒馬MINI、盒馬小站，以及性價比更高的盒馬菜場等。但這些業(yè)態(tài)，又遇上了本地化的難題，難以勝過本地商超。

多次探路，盒馬卻仍未跑通店倉一體化這一模式；不斷虧損，也讓阿里對其逐漸失去信心。

2016年，盒馬剛剛問世不久，一大批新零售企業(yè)出現(xiàn)，紛紛效仿盒馬，但幾年后，這些企業(yè)都相繼退出這一領(lǐng)域。

背靠阿里的盒馬，其優(yōu)勢自不必多說，但走到現(xiàn)在，離自己所期望的新零售，似乎還有很長一段路要走。

新零售，在虧損中艱難成長

2019年，媒體提問“盒馬的核心能力是什么”，侯毅的回答是“不斷地迭代”，同行做得好的，可以不斷學(xué)過來。

但做實體賣場，并不是做爆款產(chǎn)品，不可能低成本、快速地實現(xiàn)迭代，而需要長期、巨大的投入。

即使不為盈利，這些盒馬探索的路線這么多，卻沒有幾個成功的。

幾十年前，提起零售這一行，賺錢應(yīng)該是常識，而互聯(lián)網(wǎng)思維卻改變了這一常識，變成了用虧損換市場，用燒錢來探路，新零售即是如此。

在這一領(lǐng)域里，無論是盒馬，還是前置倉、社區(qū)團購，抑或是同城物流，實現(xiàn)穩(wěn)定盈利的寥寥無幾。

盡管再多業(yè)內(nèi)媒體看好、鼓吹盒馬的價值，也無法讓人忽略它難賺錢的現(xiàn)實。

“新零售”這個詞，雖然依然很熱，但早已落滿灰塵，令人難以看清。

自2016年馬云提出新零售這一概念以來，6年過去，賽道上各種模式、玩家走過，卻還是沒能走出一條路。

線上線下一體化，確實是一個有價值的構(gòu)想，但它目前僅僅是在理論上美好。

線上和線下的消費場景本就不同，商業(yè)模式也有著很大的差異，要如何打通，不僅僅是兩大場景迭代升級的問題，而是需要創(chuàng)造出一種全新的模式。

盒馬走的，正是一條沒人走過的路。在多次失敗之后，盒馬仍在堅持，可能它已經(jīng)逐漸看清方向，也可能依舊迷茫。它的未來，還難以確定。