馬云的新零售,盒馬鮮生,越來(lái)越看不懂

電商行業(yè)
2022-05-30 09:14

馬云的新零售夢(mèng)

“未來(lái)的十年、二十年,沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō),只有新零售?!?/strong>

在2016年10月的云棲大會(huì)上,馬云首次提出了“新零售”這一概念,他認(rèn)為,未來(lái)沒(méi)有線上線下之分,以后傳統(tǒng)電商也會(huì)被新零售取代。

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這次演講,馬云提出了“新零售、新制造、新金融、新資源、新技術(shù)”這“五新”。

當(dāng)時(shí),這“五新”很快就遭到了質(zhì)疑。哇哈哈的宗慶后毫不留情地直言,馬云提出的“五新”中,除了新技術(shù)之外,其他都是扯談,這也直接否定了“新零售”一說(shuō)。

新零售,從定義上來(lái)說(shuō),就是零售業(yè)務(wù)線上線下一體化,具體來(lái)說(shuō),現(xiàn)在的生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、同城零售,都屬于這一范疇。

雖然不被看好,但阿里卻很堅(jiān)定,并且早已開始在新零售領(lǐng)域布局。

2015年初,時(shí)任京東物流總監(jiān)的侯毅,看到了生鮮電商的機(jī)會(huì),提出了類似于盒馬鮮生的方案,但被否決,侯毅因此離開了京東。

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在此之前,侯毅已經(jīng)擁有多年的零售經(jīng)驗(yàn),京東全套物流倉(cāng)配體系、京東到家等項(xiàng)目,背后都有他的身影。

離開京東之后,侯毅在上海與阿里的張勇見了一面。當(dāng)時(shí)的張勇,想要探索一種線上線下一體化的零售模式。兩人交流了自己的想法,結(jié)果不謀而合,認(rèn)為未來(lái)在生鮮領(lǐng)域一定會(huì)出現(xiàn)大型的獨(dú)角獸企業(yè)。

之后,兩人進(jìn)行了多次見面與探討,2015年3月,侯毅創(chuàng)辦盒馬鮮生,并在2016年1月開出了第一家門店。

消費(fèi)者在盒馬的APP上下單,門店3公里范圍內(nèi)30分鐘送貨上門,這個(gè)配送范圍內(nèi)的小區(qū),被稱為“盒區(qū)房”。當(dāng)時(shí)的盒馬,吸引了很多消費(fèi)者。

2016年3月,阿里以1.5億美元的參與了盒馬的A輪融資,盒馬鮮生也由此成為了阿里旗下的新寵兒。

同一年10月馬云拋出的新零售宣言,或許正是為自家的這一新零售業(yè)務(wù)做鋪墊,當(dāng)時(shí)的盒馬還未被推上臺(tái)前,但能明顯看出,馬云對(duì)其寄予厚望,并信心十足。

年底,初生牛犢的盒馬鮮生上海金橋門店,拿下了2.5億的營(yíng)業(yè)額。

2017年,盒馬的門店已經(jīng)開了18家,這一年馬云出現(xiàn)在盒馬門店里,和張勇一起品嘗了剛出爐的海鮮,高調(diào)為盒馬站臺(tái),足以體現(xiàn)當(dāng)時(shí)的阿里有多看重這個(gè)新品牌。

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阿里在推出盒馬鮮生的同時(shí),也不忘聚攏更多的線下零售資源。

2014年,阿里入股銀泰百貨25%股份,2016年增持股份至32%;2015年,阿里以283億入股蘇寧,成為第二大股東;2017年,以224億港幣,成為高鑫零售第二大股東。此外,還有入股三江購(gòu)物、百聯(lián)、聯(lián)華等巨頭。

為了這個(gè)新零售夢(mèng),阿里已經(jīng)在這一領(lǐng)域投入不下千億。

但是,六年過(guò)去了,阿里卻仍沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng),盒馬的地位也悄然發(fā)生了改變。

六年,盒馬從“親兒子”到“失寵”

2018年,盒馬的門店數(shù)量來(lái)到了88家,和前一年的17家相比,可謂是高速擴(kuò)張,這一年第三季度,因?yàn)榇笏灵_店,盒馬的成本高達(dá)116億,擴(kuò)大了一倍。

很顯然,在阿里的全力支持,馬云的高調(diào)站臺(tái)之下,盒馬開始狂奔。

瘋狂的擴(kuò)張,讓盒馬的規(guī)模迅速提升。這兩年,盒馬持續(xù)領(lǐng)跑新零售領(lǐng)域,數(shù)據(jù)顯示,截至2018年7月31日,盒馬1.5年以上的門店,單店日均銷售額都超過(guò)了80萬(wàn)。

這兩年的燒錢擴(kuò)張,讓阿里看到了新零售領(lǐng)域的潛力,但是,盒馬不僅沒(méi)有盈利,反而虧損了。

侯毅對(duì)此表示:“我們認(rèn)為虧損是投資,對(duì)創(chuàng)新要有投入?!边@番話可以反映出,此時(shí)的阿里,依然對(duì)盒馬抱有非常高的期待,不僅放任侯毅進(jìn)行嘗試和創(chuàng)新,還有耐心等待盒馬的崛起。

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一年之后,阿里的態(tài)度開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。

2019年的年中考核中,盒馬的績(jī)效考核僅拿到了3.25分,位列倒數(shù)第一。

這一年年底,因?yàn)橛芰虶MV增速遲遲不達(dá)預(yù)期,盒馬鮮生從獨(dú)立板塊降級(jí)為事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊,侯毅的匯報(bào)人也從CEO張勇,變成了B2B事業(yè)群總裁戴珊。

此外,在那一年的阿里組織部大會(huì)上,侯毅面對(duì)500多人的核心管理團(tuán)隊(duì),領(lǐng)了爛草莓獎(jiǎng)。這一獎(jiǎng)項(xiàng),代表的是業(yè)務(wù)最差。而且,這個(gè)獎(jiǎng)?wù)钱?dāng)年與自己一拍即合的張勇,點(diǎn)名要發(fā)給侯毅的。

原因也很簡(jiǎn)單,盒馬的進(jìn)展并沒(méi)有達(dá)到阿里的預(yù)期。

張勇表示:“我堅(jiān)持這個(gè)獎(jiǎng)要給盒馬,這是一個(gè)態(tài)度?!彼麖?qiáng)調(diào),這個(gè)獎(jiǎng)不僅是阿里要給盒馬的一個(gè)態(tài)度,更是盒馬要給全公司、全體盒馬工作同事的一個(gè)態(tài)度。

業(yè)績(jī)的壓力堆在侯毅的肩頭。2019年,面對(duì)編輯的采訪,他總結(jié)了盒馬將“由舍命狂奔改為保命狂奔”,將盈利作為盒馬的第一要?jiǎng)?wù)。

為了證明盒馬的盈利能力,侯毅進(jìn)行了很多探索。

從最早的盒馬鮮生店,到盒馬MINI、盒馬小站,再到盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里,侯毅瘋狂嘗試新的零售業(yè)態(tài),但這些嘗試卻并未獲得預(yù)期的效果。

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盒馬并沒(méi)有在這些探索中找到盈利的反向,其中很多業(yè)務(wù)半途而廢,其增長(zhǎng)困境也越發(fā)明顯。調(diào)整了這么久,卻還是沒(méi)有成績(jī),盒馬在阿里的地位一降再降。

2021年6月,盒馬升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群,看起來(lái),盒馬的地位似乎升了,但實(shí)際上,是阿里要全面推行責(zé)任經(jīng)營(yíng)制,也就是說(shuō),盒馬自此需要自負(fù)盈虧

這意味著,阿里決定不再“寵”著盒馬,要盒馬自力更生。究竟是信任,還是放棄,輿論解讀不一。但可以肯定的是,盒馬必須靠自己,為生存而戰(zhàn)了。

2021年12月,盒馬又由獨(dú)立事業(yè)群轉(zhuǎn)變?yōu)橐患要?dú)立公司;今年1月份,有消息傳出阿里正在考慮為盒馬尋求獨(dú)立融資,擬估值100億元。盒馬獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)、自負(fù)盈虧的擔(dān)子更重,試錯(cuò)空間已經(jīng)很小。

這幾年,為了盈利,盒馬不斷嘗試各種新業(yè)態(tài),卻是屢戰(zhàn)屢敗,不斷傳出關(guān)店消息。對(duì)此,業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)稱“盒馬沒(méi)想清楚自己要什么”。

進(jìn)入2022年,盒馬面臨更嚴(yán)峻的局勢(shì)。雖然在年前開店速度很快,但被侯毅視為新增長(zhǎng)曲線的盒馬鄰里,不到一年便顯露出敗象。

去年年底,盒馬鄰里關(guān)閉廣州、深圳、蘇州三個(gè)城市的所有門店;而在今年4月,盒馬鄰里再次迎來(lái)大撤退。

盒馬鄰里撤退的同時(shí),盒馬又在嘗試“盒馬奧萊”,想在下沉市場(chǎng)找到新的突破點(diǎn)。

然而,還未見盒馬奧萊的成果,一個(gè)多月之后,就傳來(lái)“盒馬換帥,侯毅卸任董事長(zhǎng)”的消息。

從阿里的新零售1號(hào)工程,馬云親自站臺(tái),到現(xiàn)在自負(fù)盈虧、盈利艱難、創(chuàng)始人卸任。六年過(guò)去,盒馬仍在,但儼然已經(jīng)“失寵”。

創(chuàng)新?“四不像”?盒馬到底是什么?

無(wú)論是侯毅,還是馬云和張勇,都一度對(duì)新零售非常認(rèn)同,也對(duì)盒馬鮮生充滿無(wú)限憧憬。但他們所追求的新零售,到底是什么模樣?沒(méi)有人見過(guò),侯毅不斷嘗試的執(zhí)著正源于此。

對(duì)于消費(fèi)者而言,盒馬鮮生可能就是一個(gè)買生鮮的超市,其創(chuàng)新之處,可能和叮咚買菜、每日優(yōu)鮮這些買菜APP沒(méi)什么區(qū)別。

但是,在生鮮電商中,盒馬鮮生的模式確實(shí)是獨(dú)一份的。

叮咚買菜和每日優(yōu)鮮,采用的是前置倉(cāng)模式,就是將倉(cāng)庫(kù)設(shè)置在離消費(fèi)者近的地方,以達(dá)到較高配送效率,覆蓋“最后一公里”。

而盒馬鮮生采用的則是店倉(cāng)一體的模式,和前置倉(cāng)相比,盒馬有自己的門店,這個(gè)門店既是一個(gè)零售超市,又能起到前置倉(cāng)的作用,保證消費(fèi)者線上線下都能購(gòu)物。

此前,盒馬鮮生的這種模式,被認(rèn)為是一種創(chuàng)新,是新零售的樣本,還有人總結(jié)盒馬鮮生是“四不像”:不是超市,不是便利店,不是餐飲,也不是菜市場(chǎng)。

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侯毅一直認(rèn)為前置倉(cāng)是個(gè)偽命題,叮咚買菜和每日優(yōu)鮮也確實(shí)虧損多年。但店倉(cāng)一體的模式,在盈利上同樣艱難,目前盒馬只宣布過(guò)部分地區(qū)的盈利。

店倉(cāng)一體,雖然很大程度上降低了配送履約上的成本,但開店的成本卻十分高昂。侯毅曾透露,盒馬鮮生的單店開店成本在幾千萬(wàn)不等。

此外,實(shí)體門門店運(yùn)營(yíng)的成本也不低,比如在人力上,和社區(qū)團(tuán)購(gòu)的團(tuán)長(zhǎng)制度相比,盒馬鮮生雇傭的都是全職員工。

同時(shí),盒馬遍布全國(guó)的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò),這些冷鏈倉(cāng)、基地的運(yùn)維,也需要投入巨大的成本。

可以明顯看出,盒馬走的是一條資產(chǎn)較“重”的路線,但過(guò)重的投入,讓阿里也難以維持耐心。

盒馬一些成熟的單店,可以實(shí)現(xiàn)較高的坪效,但卻只能在一二線城市的商圈里生存,在稍微底線的城市,便經(jīng)營(yíng)慘淡。

侯毅的解決方式是開小店,也就是盒馬MINI、盒馬小站,以及性價(jià)比更高的盒馬菜場(chǎng)等。但這些業(yè)態(tài),又遇上了本地化的難題,難以勝過(guò)本地商超。

多次探路,盒馬卻仍未跑通店倉(cāng)一體化這一模式;不斷虧損,也讓阿里對(duì)其逐漸失去信心。

2016年,盒馬剛剛問(wèn)世不久,一大批新零售企業(yè)出現(xiàn),紛紛效仿盒馬,但幾年后,這些企業(yè)都相繼退出這一領(lǐng)域。

背靠阿里的盒馬,其優(yōu)勢(shì)自不必多說(shuō),但走到現(xiàn)在,離自己所期望的新零售,似乎還有很長(zhǎng)一段路要走。

新零售,在虧損中艱難成長(zhǎng)

2019年,媒體提問(wèn)“盒馬的核心能力是什么”,侯毅的回答是“不斷地迭代”,同行做得好的,可以不斷學(xué)過(guò)來(lái)。

但做實(shí)體賣場(chǎng),并不是做爆款產(chǎn)品,不可能低成本、快速地實(shí)現(xiàn)迭代,而需要長(zhǎng)期、巨大的投入。

即使不為盈利,這些盒馬探索的路線這么多,卻沒(méi)有幾個(gè)成功的。

幾十年前,提起零售這一行,賺錢應(yīng)該是常識(shí),而互聯(lián)網(wǎng)思維卻改變了這一常識(shí),變成了用虧損換市場(chǎng),用燒錢來(lái)探路,新零售即是如此。

在這一領(lǐng)域里,無(wú)論是盒馬,還是前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu),抑或是同城物流,實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利的寥寥無(wú)幾。

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盡管再多業(yè)內(nèi)媒體看好、鼓吹盒馬的價(jià)值,也無(wú)法讓人忽略它難賺錢的現(xiàn)實(shí)。

“新零售”這個(gè)詞,雖然依然很熱,但早已落滿灰塵,令人難以看清。

自2016年馬云提出新零售這一概念以來(lái),6年過(guò)去,賽道上各種模式、玩家走過(guò),卻還是沒(méi)能走出一條路。

線上線下一體化,確實(shí)是一個(gè)有價(jià)值的構(gòu)想,但它目前僅僅是在理論上美好。

線上和線下的消費(fèi)場(chǎng)景本就不同,商業(yè)模式也有著很大的差異,要如何打通,不僅僅是兩大場(chǎng)景迭代升級(jí)的問(wèn)題,而是需要?jiǎng)?chuàng)造出一種全新的模式。

盒馬走的,正是一條沒(méi)人走過(guò)的路。在多次失敗之后,盒馬仍在堅(jiān)持,可能它已經(jīng)逐漸看清方向,也可能依舊迷茫。它的未來(lái),還難以確定。


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