Costco推出線上購物平臺

以前都說盒馬學習Costco，現(xiàn)在輪到Costco學習盒馬了。

近日Costco開市客官方微信公眾號宣布，開市客線上購物平臺“開市客到家”上線，微信搜索“開市客配送到家”小程序即可進入。

頁面布局上，開市客到家采用了經(jīng)典的電商主頁布局，最上面是兩排類目入口，包括果蔬肉蛋、海鮮水產(chǎn)、休閑零食等；中間是熱賣的推薦產(chǎn)品，如烘焙、鹵味等；最下面是剛上市的新品，比如應季水果等。整體來看UI較為簡陋，還有很大提升空間。

開市客到家主頁

至于用戶最關心的價格，開市客到家的配送門檻是單筆訂單滿299元，線上商品價格與線下保持一致，但要單獨收取20元配送費。對此開市客的解釋是，線上訂單的處理、揀貨、包裝以及配送服務會產(chǎn)生額外運營成本，因此設定配送費以覆蓋。

圖源：開市客官方公眾號

配送方式和范圍方面，開市客到家采用自建配送體系，當日送貨上門，目前開市客在國內(nèi)的6家門店均支持配送，但范圍僅限門店附近8公里內(nèi)。

如果是一般的商場開啟線上平臺，倒也不值得大驚小怪，但換作是Costco就另當別論了。要知道，Costco是會員制商超的鼻祖，有著五十年的歷史，到目前為止Costco在全球擁有870余家門店，全球會員達1.3億人。以Costco在行業(yè)中的地位，它的一舉一動都有可能帶動行業(yè)方向的轉變。

然而，一直以來Costco都為未進行系統(tǒng)的線上化，反倒是被盒馬搶占了先機，直到線上商超“爛大街”的2024年才推出線上購物平臺。

Costco的這一動作，究竟是反應太慢，還是想后發(fā)制人？

山姆摸著石頭過河，Costco摸著山姆過河

2016年10月，馬云在阿里云棲大會上提出：“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”從此新零售的概念開始在整個零售業(yè)普及，并出現(xiàn)了不少新零售的踐行者。

從商業(yè)模式來看，這些“新零售先鋒”可以分為兩類。

第一類是“從線上到線下”，即用線上訂單來擴大銷售規(guī)模，支撐門店盈利，代表企業(yè)是盒馬鮮生、銀泰百貨。

第二類是“從線下到線上”，即優(yōu)先發(fā)展線下業(yè)態(tài)，把線上當作門店的補充，代表企業(yè)是山姆會員店。

8年過去，這兩種商業(yè)模式分出了高下：銀泰百貨接連閉店，盒馬在阿里的地位岌岌可危，連創(chuàng)始人都“退休”離場；山姆會員店的山姆APP卻一路高歌猛進，2023年實現(xiàn)的800億元銷售額中，線上銷售已占到47%。

雖然從結果上，阿里對于新零售的嘗試并不能算成功，但馬云的判斷并沒有錯，線上線下的融合確實是大勢所趨。

我們來看一組數(shù)據(jù)。據(jù)京東、達達、CIECC聯(lián)合發(fā)布《2023即時零售發(fā)展趨勢白皮書》顯示，2022年我國即時零售市場規(guī)模超5900億元，預計到2030年，中國即時零售市場規(guī)模有望增至3.6萬億元，相當于同期社會消費品零售總額6%。

可以看到，即時零售的市場前景是相當廣闊的，而廣義上的新零售正是一種即時零售，都符合線上下單+線下配送的基本模式。因此Costco退出線上購物平臺，正是看準了即時零售未來可期，有充分的增長空間。

另一方面，山姆線上化的成功也給了Costco信心。拆解山姆會員店線上成功的原因，可以發(fā)現(xiàn)其成功的條件Costco也同樣具備。

首先是精準的用戶畫像。和山姆一樣，Costco的目標用戶是中等收入群體，一般個人年收入超20萬元，以女性居多，他們追求生活品質(zhì)，對價格敏感度低，消費欲望較為強烈。這樣的用戶群體，才愿意支付每單20元的配送費和299元的年費會員。

考慮到中國的消費者基數(shù)，遠遠可以承載Costco的線上平臺。沒有人永遠有錢，但永遠有人有錢。

其次是超級單品。2020年山姆開始發(fā)力線上時，山姆中國總裁文安德堅持線上只做1000個爆款SKU，重精而非多，這樣更容易實現(xiàn)差異化。事實證明山姆的選擇是正確的，榴蓮千層、青檸汁、麻薯、瑞士卷等明星產(chǎn)品讓山姆成功出圈，甚至帶火了代購生意，

同樣，Costco也十分注重超級單品的打造，只不過其選品則更傾向于國際品牌和美國本土品牌，其本土化商品的比重相對較少。比如Costco的奶粉、果汁、牛角包等單品深受歡迎，打出差異化并不是難事。

更重要的是，Costco同樣遵循“高客單價+低獲客成本”的商業(yè)邏輯。由于用戶忠誠度高，Costco不需要做太多的營銷即可建立用戶心智，其用戶甚至會在社交圈子中自發(fā)為其傳播。從開市客到家299元的“起步費”也能看出，其客單價也足以撐起即時配送高昂的成本。

如果說山姆是“摸著石頭過河”，那么Costco就是“摸著山姆過河”。

盒馬又多了一個對手

Costco發(fā)力線上，受影響最大的可能就是盒馬了。

一方面，Costco是盒馬一直以來學習的對象。2020年Costco在上海開出第一家國內(nèi)門店時，盒馬創(chuàng)始人侯毅還親自帶團隊去參觀學習。侯毅本人也曾直言，盒馬在經(jīng)營上借鑒了Costco的模式。

侯毅的確是實誠人，因為盒馬以OEM/ODM為核心的采購體系就是效仿Costco建立的。所謂OEM，用通俗的話說就是“代工”，即品牌方利用自己的核心技術負責設計和開發(fā)產(chǎn)品，交由第三方工廠生產(chǎn)。所謂ODM，用通俗的話說就是“貼牌”，品牌方只提出需求，基本全程由工廠設計生產(chǎn)。

然而Costco的采購體系學起來并沒有那么容易，但盒馬的線上服務體系學起來并不難。沒錯，新零售最難的部分在于線下，線上部分的門檻并沒有那么高。

所以，當Costco走上了盒馬的老路，盒馬會不會無路可走呢？

另一方面，此前盒馬已經(jīng)和山姆打了幾輪價格戰(zhàn)，“折扣化”剛告一段落，正準備重啟會員制之時，偏偏又遇到了Costco這一強勢對手。

考慮到會員制商超基本坐落于一線城市，盒馬和Costco的“巷戰(zhàn)”在所難免。經(jīng)歷了換帥的盒馬，還有余力同時對抗兩個國際巨頭嗎？

盒馬創(chuàng)始人侯毅曾說，“我們的商業(yè)模式遠遠落后于世界10年以上，必須徹底變革，甚至是休克療法，推倒重來。

圖源：侯毅朋友圈

或許底蘊上的差距難以彌補，盒馬現(xiàn)在所能做的，就是做好自己，一步一個腳印去追趕對手。