上線1年銷售額破億、三年做到行業(yè)第二，傳統(tǒng)工貿(mào)企業(yè)借跨境電商成功轉(zhuǎn)型！

“傳統(tǒng)工貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型“有盲區(qū)”？“跨境電商+產(chǎn)業(yè)帶”模式助力“貨通全球”。”

出品 | 電商報Pro  作者 | 趙云合

改變世界，從改變自己開始。

近年來，國內(nèi)傳統(tǒng)工貿(mào)企業(yè)或多或少都面臨著成本增長、利潤攤薄、業(yè)績下滑等壓力，轉(zhuǎn)型自救迫在眉睫。

作為外貿(mào)業(yè)態(tài)中的“優(yōu)秀生”，跨境電商的表現(xiàn)遠遠超過電商行業(yè)平均增長水平，也成為傳統(tǒng)工貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)的新戰(zhàn)場。

電商報觀察到，一批傳統(tǒng)工貿(mào)企業(yè)通過“跨境電商+產(chǎn)業(yè)帶”模式，轉(zhuǎn)型做品牌，在亞馬遜多維服務(wù)的托底下，成為在風口上起舞的人。

這些商家在亞馬遜的轉(zhuǎn)型成功，也給更多面臨增長困境的產(chǎn)業(yè)帶商家如何在新的趨勢下實現(xiàn)生意新增長，提供了一條清晰的路徑。

上線亞馬遜1年銷售額即破億！德蘭明海躋身儲能獨角獸

有時候，你要相信奇跡的存在。

在儲能行業(yè)，德蘭明海就是這樣一個近乎奇跡存在：上線亞馬遜僅1年，銷售額就破億，兩年后干到全球第三，旗下品牌BLUETTI鉑陸帝的消費群體遍布美國、日本、澳大利亞等100多個國家和地區(qū)。

但是，奇跡的背后，是因為抓住了契機。

德蘭明海有著今天這樣的成就，還得從其創(chuàng)始人尹相柱說起。

尹相柱是吉林人，70后的他此前在一家日資鋰電池企業(yè)上班，對新能源行業(yè)有著很深的理解。

“當時新能源行業(yè)，到處是日韓企業(yè)，但很少看見中國企業(yè)的身影，尹總就萌發(fā)了在鋰電池行業(yè)創(chuàng)業(yè)的念頭”， 德蘭明海CTO雷健華介紹。

但是，這是一個三百六十行，行行都在“卷”的時代。隨著國內(nèi)鋰電池應(yīng)用市場的興起，市場的競爭越來越激烈，也越來越同質(zhì)化。

尹相柱判斷，鋰離子電池應(yīng)用行業(yè)已步入紅海，在經(jīng)過長期分析后，他將創(chuàng)業(yè)的下一站確定為儲能賽道。

2009年，尹相柱開始在深圳組建儲能研發(fā)團隊。但是初期做儲能產(chǎn)品時，由于市場需求不明朗，產(chǎn)品定義不確定，技術(shù)處于探索階段，方案多樣化，產(chǎn)品研發(fā)和品控流程未形成體系化。資源的匱乏導致產(chǎn)品競爭不足，于是，在2012年年底，公司部署了技術(shù)團隊進行獨立研發(fā)。

2013年，德蘭明海正式成立，專注于用戶側(cè)儲能賽道。

在公司發(fā)展前期，和深圳很多代工廠一樣，德蘭明海做的是ODM業(yè)務(wù)，在很長一段時間里，都是“巨人背后的那個人”。

2020年，德蘭明海開展了品牌出海計劃，推出自主品牌BLUETTI鉑陸帝。

談及為什么會在2020年創(chuàng)立品牌，雷健華稱，品牌出海既是水到渠成，也是勢在必行。

在ODM階段，雖然德蘭明海沉淀了產(chǎn)品和研發(fā)等“內(nèi)功”，但利潤率一直難以提升，公司也陷入過比較艱難的時期，當時的德蘭明海就意識到，沒有品牌，不足以支撐“讓儲能走進千家萬戶”的未來愿景；其次，2020年是儲能發(fā)展元年，也是一個很好的爆發(fā)點，對德蘭明海而言，有了前期自研技術(shù)的鋪墊，做品牌順理成章。

沒想到，品牌在海外上線一年后，銷量就迅速達到億級，而亞馬遜是主要陣地。談及為什么第一站選擇亞馬遜上線，德蘭明海CMO方朝霞認為“亞馬遜在第三方平臺里是流量最大、影響力最大的，而且亞馬遜也花了很大的投入去做站點的整體引流和廣告?！?/p>

對于BLUETTI鉑陸帝的高速成長，方朝霞也從以下幾點進行了總結(jié)。

首先，品牌很重要，但是產(chǎn)品力是基礎(chǔ)。

BLUETTI一方面解決客戶痛點，提供了安全穩(wěn)定、戶外便攜、兼容性好的產(chǎn)品；另一方面，還挖掘潛在需求，將應(yīng)用場景進一步延伸到給電動車充電，替代汽油發(fā)動機等領(lǐng)域，超強的產(chǎn)品力，是吸引用戶購買的主要原因。

其次，品牌經(jīng)營上，以眾籌開始品牌運營之路。

除了前期的曝光和線上活動策劃，在當時便攜儲能市場的產(chǎn)品普遍不到1度電的情況下，BLUETTI鉑陸帝AC200以2度電的差異化定位引爆眾籌：原先的眾籌目標是200萬美元，結(jié)果一個多月的時間就眾籌到近700萬美元的金額近，創(chuàng)造了當時儲能類產(chǎn)品眾籌金額的最高紀錄。第一批種子用戶也幫助品牌成功邁出第一步，今年，品牌的另一款A(yù)C500&B300S家用儲能電源的眾籌總額更是達到了破紀錄的1219萬美元，也是中國在世界范圍內(nèi)取得的最好眾籌成績。

“產(chǎn)品是基礎(chǔ)，策略是錦上添花”，方總這樣總結(jié)。

但是，在從做ODM到轉(zhuǎn)型做品牌的過程中，德蘭明海也經(jīng)受了很大的挑戰(zhàn)。

首先是思維的轉(zhuǎn)變。

做ODM時產(chǎn)品思維重一些，受控于經(jīng)銷商；做品牌時更多的是用戶思維，著眼于用戶的需求關(guān)注點。對一家這么大的企業(yè)來說，之前做代工久了，公司上下要重新調(diào)整思維，并不是簡單的事。但事實證明，打造自主品牌拓展海外市場，讓德蘭明海掌握了主動權(quán)，趕上了跨境電商轉(zhuǎn)型的紅利。

其次是如何推進產(chǎn)品創(chuàng)新，營銷創(chuàng)新。

品牌要形成價值，必須不斷創(chuàng)新。如今，德蘭明海已經(jīng)建立了智能化、信息化的制造體系和生產(chǎn)管理系統(tǒng)；也在通過互聯(lián)網(wǎng)思維，加強在亞馬遜上的引流和站內(nèi)廣告投入。

據(jù)了解，上線亞馬遜三個月后，德蘭明海就組建了亞馬遜運營團隊，“我們把亞馬遜上該有的品牌工具基本都用了一遍，不像之前打個搜索廣告就完事”，這也讓品牌的呈現(xiàn)更立體，吸引了更多海外用戶關(guān)注。

在廣告投放上，德蘭明海會通過DSP等廣告形式，精準將客戶引流到品牌旗艦店的新品專題頁上。

“站在巨人的肩膀上，我們才能看得更遠”，方總說。

歷經(jīng)10年，德蘭明海在戶外儲能的市占率排在前三名。其中，2022年，德蘭明海便攜式儲能產(chǎn)品實現(xiàn)銷售收入超20億元，預(yù)計2023年營收將達到50億，已經(jīng)成為儲能行業(yè)的領(lǐng)先者。

現(xiàn)在回想起來，德蘭明海走得最對的一步棋，就是轉(zhuǎn)型做品牌，而且將主要投入放在了亞馬遜上，并通過“跨境電商+產(chǎn)業(yè)帶”模式，成為在風口起舞的那個人。

而亞馬遜的模式更有助于賣家建立內(nèi)部能力，比如品牌力、產(chǎn)品力，讓傳統(tǒng)工貿(mào)企業(yè)通過跨境電商獲得了傳統(tǒng)貿(mào)易中所沒有的自主權(quán)，獲得可持續(xù)的二次發(fā)展機遇；通過亞馬遜覆蓋全球的站點和多元業(yè)務(wù)模式，傳統(tǒng)工貿(mào)企業(yè)還可以在亞馬遜全球開店的助力下，將事業(yè)擴展到全球更多國家和地區(qū)。

很顯然，德蘭明海這只儲能獨角獸在亞馬遜的工廠轉(zhuǎn)型、品牌運作之路，也會為其他出海品牌提供更多借鑒，也為更多傳統(tǒng)廠家如何轉(zhuǎn)型做品牌提出了清晰的解題思路。

13年老牌家具廠轉(zhuǎn)型跨境電商，“同行們都在學我們！”

佛山，是中國的家具重鎮(zhèn)，這里的一些家具品牌背后有很多可以深挖的歷史。

愛意家居成立于2010年，背靠著佛山當?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)帶優(yōu)勢，成為大型供應(yīng)鏈工廠。

2022年，愛意家居推出自己的床墊出海品牌——MOLBLLY，到了2023年4月，該品牌在亞馬遜床墊類目排名第二，去年品牌全渠道收入達13.7億元，今年一季度同比去年增長更是超70%。

眾所周知，紅海家居市場一向競爭激烈，從傳統(tǒng)供應(yīng)鏈工廠轉(zhuǎn)型做品牌后，愛意家居卻忙得“每年的訂單都有十幾萬的缺口”，到底做對了什么？

因為做代工企業(yè)利潤較低，愛意家居CEO葛旭光意識到，必須有自己的品牌，開辟跨境電商新業(yè)態(tài)，將命運掌握在自己手里，因為“平臺永遠不會拋棄品牌”，于是開始在海外注冊MOLBLLY品牌。

但是，產(chǎn)品易做，品牌難立。

“第一個痛點是消費者對我們的認知不夠，所以，品牌打造不是一朝一夕的事，品牌被大家接受前這段時間是很煎熬的”，葛總說。

還有，如何破解人才難題。

愛意家居在2018年開始做跨境電商時，嚴重缺乏專業(yè)的運營人員，特別是亞馬遜運營人員，“當時是真的沒得選，只能從本地的一些職業(yè)學院中選擇人才。所以，我們一直堅守長期主義思維，公司愿意停下腳步等員工成長”，如今，在長期主義思維指導下，公司不僅組建成一個70多人的跨境運營團隊，品牌的海外市場的銷售額也連創(chuàng)新高。

以及，成本大上升帶來的挑戰(zhàn)。

葛總坦言，他創(chuàng)立這家公司有一個使命：“讓所有人都可以擁有一張好床墊”，但是，隨著流量成本和產(chǎn)品價格的上升，性價比和使命感之間出現(xiàn)了很大的沖突，內(nèi)抓產(chǎn)品生產(chǎn)外抓品牌運營就顯得尤為重要。

首先，利用產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，做到成本可控與規(guī)模化生產(chǎn)。

在海綿床墊這個技術(shù)壁壘并不高且高度內(nèi)卷的市場，做好成本管控很關(guān)鍵。MOLBLLY的做法是通過延長產(chǎn)線、減少裁邊的邊角等方式實現(xiàn)成本最小化；與此同時，通過加強生產(chǎn)設(shè)備的自動化，引入流水線，公司的產(chǎn)能大大提升，“以前一天只能生產(chǎn)3000張床墊，現(xiàn)在可以生產(chǎn)6萬張，產(chǎn)能還是不足”。

其次，打爆品策略樹立品牌形象。

在轉(zhuǎn)型做品牌后，愛意家居很快就確立了爆品策略：“2018年底，我們只上線一個款，2019年只上了兩個款，到2020年時也只有7個款”，通過集中優(yōu)勢資源推動品牌在亞馬遜平臺的排名，如今品牌的所有鏈接，都進入亞馬遜行業(yè)排名前100名，品牌形象被越來越多海外用戶熟知。

還有，管理上的扁平化架構(gòu)，提升公司效率。

愛意家居和其他跨境電商公司不一樣的地方，是整個流程中追求效率最大化。三個公司創(chuàng)始人中，每個人分管不同的領(lǐng)域且擁有較大決策權(quán)，可以做到產(chǎn)能最大化。葛總還和行業(yè)里的的企業(yè)作了對比：“和他們比，我們最大的優(yōu)勢不是供應(yīng)鏈，而是組織扁平化。如果公司的結(jié)構(gòu)龐大，生產(chǎn)成本不可能做到最優(yōu)化，也很難擁抱變化”，葛總這樣說。

以及，充足的資金儲備。

在激烈的市場競爭中，不管是擴大產(chǎn)能，還是市場推廣，價格戰(zhàn)不可避免，那些沒有資金支撐的企業(yè)最終都會從市場消失。而愛意家居的創(chuàng)始人則將此前代工賺取的利潤全部投入到電商競爭中。這些年，愛意家居“不貸款，不欠供應(yīng)商錢”，整個供應(yīng)鏈的上下游運轉(zhuǎn)良好，在行業(yè)擁有超高的口碑。

適應(yīng)亞馬遜的運營邏輯，通過掌握主動權(quán)，抓住品牌打造的紅利，也是愛意家居做得最成功的地方。

確立了在亞馬遜打造品牌的戰(zhàn)略后，愛意家居很快就通過平臺的幫助，掌握品牌發(fā)展的主動權(quán)，抓住品牌打造的紅利：相較于傳統(tǒng)工貿(mào)模式，在亞馬遜做生意減少了全球品牌打造的成本和和消費者的距離壁壘，只要產(chǎn)品力有保證，運營得當，所有賣家都有可能獲得打造國際品牌的機遇。

“我們上線亞馬遜后，一方面在產(chǎn)品上嚴格把關(guān)，另一方面，也在加大亞馬遜廣告上的投入，站內(nèi)新功能、新工具，我們都會在第一時間嘗試，這樣做的目的，就是要凸顯自己的品牌定位，才能通過平臺的優(yōu)勢贏得更多客源”，葛總稱。

而在一個個解決了以上痛點后，愛意家居也很快進入到發(fā)展的快車道：2019年，公司在只有5個人的情況下，做出2億銷售額；2020年銷售額5億，2021年增長至7億，2022年達到15個億，今年預(yù)計32個億。

“現(xiàn)在，同行們都在學我們，對標我們”，葛總這樣說。

展望未來，葛總說，在行業(yè)內(nèi)，“我們希望做到領(lǐng)域第一”。

更重要的是，這些年，成功打造出MOLBLLY品牌的愛意家居一直將戰(zhàn)略重心放在國內(nèi)，“我在五年前就在想，等有一天，或許是品牌10周年的時候，我們在國際上品牌足夠受認可了，我會帶著這個品牌回到國內(nèi)”。

“MOLBLLY是一家有情懷的企業(yè)，我覺得我們作為行業(yè)的頭部企業(yè)也有責任助力中國品牌的發(fā)展”，葛總說。

亞馬遜多維服務(wù)托底，傳統(tǒng)工貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中高飛

其實，以上兩個商家只是眾多傳統(tǒng)工貿(mào)企業(yè)依托亞馬遜成功轉(zhuǎn)型做品牌的縮影。

而在推動國內(nèi)企業(yè)順利出海的過程中，通過亞馬遜做跨境電商的差異化優(yōu)勢也進一步體現(xiàn)出來。

體量大：亞馬遜覆蓋了國內(nèi)跨境賣家需要銷售的國際核心國家和地區(qū)，這些市場也是不少國內(nèi)商家經(jīng)營的重點，正如愛意家居負責人所說的，“亞馬遜開到哪些，我們的品牌就會走到哪里”。

利潤可觀：在ODM或傳統(tǒng)供應(yīng)鏈工廠時代，德蘭明海和愛意家居所面臨的共同困境是處在分工金字塔的最底端，利潤薄到連生存下去都成問題。而在實行品牌出海，轉(zhuǎn)戰(zhàn)亞馬遜后，銷售額和利潤同比增長，成為行業(yè)的佼佼者。

大數(shù)據(jù)營銷：無論是德蘭明海還是愛意家居，他們在接受采訪時都談到一點：利用亞馬遜在運營上的建議和精準的廣告投放方案，調(diào)整店鋪織構(gòu)，進行產(chǎn)品升級，讓消費者獲得更好的購物體驗。

而從以上兩個案例中，《電商報》還發(fā)現(xiàn)，亞馬遜本身也在跟著國內(nèi)產(chǎn)業(yè)帶發(fā)展的趨勢，推出相應(yīng)的服務(wù)，進一步釋放產(chǎn)業(yè)帶集群優(yōu)勢。

比如說，今年8月，亞馬遜全球開店中國于宣布開啟“產(chǎn)業(yè)帶啟航十條”，面向中國產(chǎn)業(yè)帶賣家，從商機拓展、品牌打造、本地化服務(wù)、人才培育和品牌標桿塑造五個維度扶持國內(nèi)跨境賣家順利出海。

正如亞馬遜全球副總裁、亞馬遜全球開店亞太區(qū)執(zhí)行總裁戴竫斐所說的，“跨境電商能幫助產(chǎn)業(yè)帶企業(yè)開拓更廣泛的銷售渠道，拓展C端和B端更多元的業(yè)務(wù)模式，以及通過與終端客戶的對接，幫助產(chǎn)業(yè)帶企業(yè)逐步向數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，真正打造國際化品牌?！?/p>

所以，雖然以上兩個案例只是亞馬遜助力中國產(chǎn)業(yè)商家成功出海轉(zhuǎn)型跨境電商的一個切面，但是，通過這個切面，我們已經(jīng)可以清楚地看到不同類型和規(guī)模的賣家都可以通過亞馬遜全球開店的機會。這樣的成功經(jīng)驗及案例參考，是當前中國產(chǎn)業(yè)帶所需要的。