拼多多最新股權:創(chuàng)始人黃崢為最大股東持股26.5%

電商君
2023-05-06 18:30

拼多多的最新股權結構曝光了。

5月3日,拼多多日前向美國SEC遞交了20-F文件。文件顯示,截至2023年2月28日,拼多多創(chuàng)始人黃崢持股為26.5%;騰訊持股為14.7%;拼多多合伙人集體持股為7%;拼多多管理層一共持股為1.2%。

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拼多多采用AB股制度,A類股一股一個投票權,由普通投資者持有;B類股一股十個投票權,由拼多多創(chuàng)始人黃崢唯一持有。結合黃崢的持股比例來看,黃崢是拼多多最大的股東,對公司有最大的控制權。

不過,2021年3月17日,黃崢辭去了拼多多董事長和管理的職位,其擁有的1:10的超級投票權已經失效。他說,“我作為創(chuàng)始人,跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭?!?/strong>

那么,“跳出”拼多多的黃崢,在多大程度上影響著拼多多的發(fā)展?退居二線的他,還是拼多多這艘商業(yè)巨輪的掌舵人嗎?

其實,從拼多多這兩年的發(fā)展軌跡來看,黃崢的離開并沒有給拼多多帶來實質性的沖擊,拼多多也一直在按照黃崢設計好的路線在走。



一、從價格力到技術力

2019年4月25日,黃崢發(fā)布了一則內部信,其中談到“下一步的策略”時,他提到了兩點:

一、堅持消費者導向,創(chuàng)造性地解決存量問題,為社會做增量貢獻。

二、保護知識產權,持續(xù)高壓“雙打”,全力扶貧助農。

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什么是存量問題?簡單來說,就是空有海量商品,但消費者“買不起”的問題。為了解決這個問題,黃崢從價格力入手,一邊通過“收編”白牌提供低價商品,給消費者更多選擇;一邊通過“百億補貼”壓低價格,給消費者優(yōu)惠。

事實證明,黃崢的這套打法十分有效,拼多多憑借“實惠”的用戶心智迅速搶占了市場,成為阿里、京東之外的第三大電商公司,甚至將對手也卷入價格力的競爭中,改變了行業(yè)的玩法。

在黃崢的操刀下,拼多多愣是在存量市場中拼出了一番天地。

不過,僅僅靠價格力,是無法為社會做增量貢獻的。到這一步為止,拼多多本質上依然是在做平臺經濟,雖然能切到更多蛋糕,但沒能把蛋糕做得更大。

所以,黃崢要用技術力開拓增量市場,而落腳點就在農業(yè)。

農業(yè),的確是拼多多的基本盤。畢竟拼多多最早就是靠果蔬等農產品起家的,后面一直致力于提升農副產品流通效率,2020年就已成為國內最大的農副產品上行平臺。

但光是這樣還不夠,發(fā)力農產品供應鏈解決不了核心問題,只有深入上游的農產品種植環(huán)節(jié),引導學術研究向農業(yè)技術實際應用轉化,才能產量和產品品質,為土地創(chuàng)造增量價值。

為此,拼多多于2021年設立“百億農研”項目,持續(xù)推動農研成果向大市場轉化。自2021年第一季度起,拼多多每個單季的研發(fā)費用均超過20億元。去年第四季度研發(fā)費用同比增19%至24億元。可見百億農研,并不只是說說而已。

“退了后我做什么呢?我想去做一些食品科學和生命科學領域的研究?!秉S崢當初說是自己去做,但到頭來農研仍舊成了拼多多的前進方向。

看來創(chuàng)始人和企業(yè)的分離,或許不是那么容易的事。



二、從國內到海外

2018年,在央視的《對話》節(jié)目上,主人人問了黃崢一個問題:如果你是張一鳴,你會怎么做?

黃崢說:如果我是張一鳴,我會更加激進地做全球化,因為我們這一代互聯網創(chuàng)業(yè)者跟上一代相比,會比他們更大的全球化視野,更早地接受國際資訊,全球化的機會也更大。第二,從價值創(chuàng)造的角度來講,帶領中國的資訊走出去,包括中國的產品走出去,這一點本身也是為BAT也好,為整個國家也好,創(chuàng)造的價值是最大化的。當你整個公司布局到全球,并且反過來用全球的資源集中回來打中國的市場的時候,我想那個時候可能也會變得更加從容一些。

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后來的拼多多,也確實是往全球化的方向發(fā)展。2022年9月,拼多多跨境電商平臺TEMU亮相,正式進入美國市場。接下來的幾個月內,TEMU相繼開設了加拿大、澳大利亞、英國等站,幾乎涉足了全球近一半的市場。

讓中國產品走出去,黃崢果然是說到做到。

而且,從TEMU出海的打法上看,很難說不是出自黃崢的手筆。

比如用極致的價格力破局。TEMU光是上線第一個月砸在美國市場的營銷費用就達到10億人民幣?!癟eam Up,Price Down(一起買,更便宜)”的SLOGAN更是刻進了品牌名字里。通過低價迅速搶占市場,幾乎和國內的路線如出一轍。

又比如用社交平臺傳播。拼多多早期創(chuàng)造性地推出了社交電商的玩法,以微信為載體實現了裂變式的傳播,從而成為人盡皆知的電商APP。國外雖然沒有微信級別的國民級應用,但TEMU也通過在Facebook、TikTok等社交媒體上投放大量廣告達到“洗腦”的效果,從而占領用戶心智。

如此看來,即使黃崢沒親自指揮TEMU出海,其“指揮官”也多少受過黃崢的指點。


三、黃崢不需要“復出”

最近的互聯網領域,似乎出現了“大佬復出”的趨勢。

先是劉強東在內部會議里痛批公司里的不正之風,并展開了大刀闊斧的改革。走向臺前的劉強東,似乎準備力挽狂瀾,讓京東重回高速增長時代。

然后是馬云回國,來到了杭州云谷學校,探索如何在人工智能快速發(fā)展的時代為孩子提供面向未來的教育。

幾大創(chuàng)始人里,似乎只有黃崢沒有拋頭露面,依然低調地在幕后運籌帷幄,指引拼多多的航向。這與創(chuàng)始人的性格有關,更與拼多多的調性有關。

的確,創(chuàng)始人的個人魅力的確會為品牌增添幾分聲量,但拼多多更需要的是將品牌和群眾“打成一片”,創(chuàng)始人的存在感反而越低越好。

事了拂衣去,深藏功與名,這可能是“黃崢型”創(chuàng)業(yè)者的理想狀態(tài)。

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