在韓國,孫正義再造“阿里巴巴”

一、韓國最大電商平臺上市

今年初，國內(nèi)的電商公司像提前約好了一樣，扎著堆在港股、美股排隊上市。這股資本狂潮，甚至影響到了海的另一邊。

3月11日，韓國電子商務巨頭Coupang在紐交所掛牌上市，發(fā)行價35美元，開盤價63.5美元，開盤后股價一度漲到69美元，截止當天收盤，市值844.71億美元。

如果把Coupang“平移”到國內(nèi)，那么它在電商公司中能排第五，遠超蘇寧，次于京東。如果算上互聯(lián)網(wǎng)公司，那么它的市值則剛好追平百度。

或許你從沒聽過這家電商公司，甚至連它的名字怎么讀都不知道。但在韓國，它可謂無人不知無人不曉，相當于阿里巴巴在中國的地位。因此它也有“韓國版阿里巴巴”之稱。

不過，后起之秀Coupang遠比阿里巴巴年輕。它成立于2010年，最初是一個類似早期美團的團購網(wǎng)站，提供餐館、SPA按摩和其他商戶的打折團購券。不過當時的韓國沒有中國的“百團大戰(zhàn)”，競爭壓力較小，Coupang得以發(fā)展壯大。

Coupang發(fā)展的有多快呢？它在創(chuàng)立的第二年（2012年）實現(xiàn)盈收平衡，第三年（2013年）網(wǎng)站商品交易總額突破10億美元，第四年（2014年）初獲得硅谷風險投資公司紅杉資本和對沖基金1億美元融資。在我的印象中，恐怕只有拼多多比它更快了。

目前，Coupang擁有韓國25%的電商市場份額，是韓國最大的電子商務平臺，擁有1485萬活躍用戶，接近韓國總人口的三分之一。

值得一提的是，Coupang最大的股東是日本軟銀，后者也曾經(jīng)是阿里巴巴的大股東?；蛟S在軟銀之父孫正義看來，能“投出”第一個阿里巴巴，就能投出第二個阿里巴巴。

二、孫正義再造“阿里巴巴”

如果說馬云是阿里之父，那么孫正義就是阿里的“再生父母”。

2000年，剛成立沒多久的阿里就遇到了資金問題，沒有錢，公司就運轉不下去，馬云的那些美好設想也無從實現(xiàn)。

于是，馬云只能四處奔波，尋找投資。但在那個互聯(lián)網(wǎng)遠未普及的年代，大多數(shù)投資者要么不肯見他，要么聽他侃侃而談后，覺得他是騙子。

或許是因為屢屢碰壁，第一次見到孫正義的馬云并沒有想著要錢，只講了他想干什么、他想做一件什么樣的事情。

馬云只講了6分鐘，孫正義便立即推掉了原本要投的另一個互聯(lián)網(wǎng)項目，開口問馬云：“你要多少錢？4000萬美元夠不夠？”馬云聽完嚇了一跳，說，得回去考慮考慮。

很少人能拒絕巨額財富的誘惑，但馬云還是很清醒的，它覺得，要再多的錢，如果不會用，那公司肯定就要出問題的，而且出讓太多股份也不好。因此最終只要了2000萬美元。

2003年，eBay氣勢洶洶地殺入中國，憑借鋪天蓋地的廣告打得阿里節(jié)節(jié)敗退，并揚言要用一年半干掉淘寶。到了危急存亡之際，馬云不得不求助資本市場。

于是，孫正義再次伸出援手，豪爽地拿出了6000萬美元。不過這一次，馬云沒有拒絕。

事實證明，投資阿里是十分正確的選擇。按照阿里巴巴市值計算，他的投資回報超過2000倍！阿里巴巴一家公司，就撐起了半個軟銀集團。

人都是有路徑依賴的，兩次投資阿里的成功，讓孫正義更傾向于尋找“阿里型”的創(chuàng)業(yè)公司。而冉冉升起的新星Coupang無疑是他的最佳選擇。

2014年，Coupang剛轉型綜合電商平臺不過一年，其創(chuàng)始人金范碩就作出了一個驚人的決定：自建物流。由于物流系統(tǒng)的高額成本，放眼全世界也沒幾家電商公司這么干。

Coupang的“火箭快遞”很快打出了名聲，引起了孫正義的注意。在他看來，這是一家用美團的模式起家，用阿里的模式發(fā)展，但又敢“京東式”創(chuàng)新的公司。于是孫正義迫不及待地約了金范碩見面，商談投資事宜。

巧合的是，馬云第一次見到孫正義時是36歲，金范碩第一次見孫正義也是36歲。同樣，孫正義在金范碩的眼中，也看到了與馬云相似的熱忱與野心。孫正義當即明白，這就是我在找的投資對象。

2015年，軟銀向Coupang投資10億美元；三年之后，又追投20億美元。

如今看來，孫正義再次賭對了。

三、Coupang能成為下一個阿里巴巴嗎？

誠然，Coupang一直備受資本的青睞，但要想達到阿里巴巴的現(xiàn)在的體量，Coupang還有很長的路要走。

首先，韓國電商市場的規(guī)模限制了Coupang的天花板。

韓國只有5200萬人口，與中國的一個省相當。盡管韓國電商有70%的滲透率，但從絕對體量上看還是太小。就算能做到一家獨大，在世界電商公司里也排不上號。

那么，如果說走出國門呢？其實我們能看到，即使是阿里巴巴，在拓展海外市場的過程中也遇到了“水土不服”的情況，進展不算順利。離開了國民度和政策傾斜，Coupang也不會在海外有多少優(yōu)勢。

其次，在高昂的成本下，Coupang如何盈利依然是個棘手的問題。

韓國的勞動力不像中國這么充足，用工成本相對較高。在這種情況下，就只能增加個體的工作量，同時提高薪酬。話句話是就是“兩個人干四個人的活，給三個人的工資。”

不過，這種方式并不適用于工作強度較高的物流行業(yè)。去年，Coupang的火箭配送有超過10名快遞員“過勞死”，在韓國社會引發(fā)爭議，同時政府也因此出臺限制政策。

如此一來，本就“不賺錢”的自建物流就顯得十分尷尬了。

另外，為了在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，Coupang不得不花費大量的錢“買吆喝”。

招股書顯示，Coupang去年的總支出高達124.95億美元，同比增加80.64%，其中銷售支出就增長了90.47%。這顯然是一種“燒錢”的模式。

俗話說，師傅領進門，修行看個人。孫正義已經(jīng)盡力了，Coupang的前路如何，終究要看自己的造化。