他曾是劉強東的房東,如今開超市竟年賺300億!

作者 | 吳昕

來源 | 大佬說（dalaosay）

021年2月中旬，一則公告引發(fā)了新零售概念投資者們的關注。

這份公告由永輝超市股份有限公司發(fā)布。永輝方面稱，公司董事長張軒松的一致行動人通過競價購買了永輝超市股票20,192,778股，增持公司股票至15%。

自馬云2016年提出“新零售”以來，“新零售概念股”就一直飽受爭議。人人皆知新零售有未來，可人人卻難做好真正的新零售。

其中以生鮮超市行業(yè)為首，四年來已經從相互角逐變成風搖雨飄，虧損和閉店的數(shù)量只增不減；但此種情形下，永輝超市的董事長竟然要增持？這是對自家超市得有多大的信心？

實際上，張軒松不僅增持了永輝的股票，同時還開展了股份的惠購計劃。早在今年2月初，永輝超市就曾發(fā)布公告，稱截止到1月31號，公司的回購金額已經高達將近19億！

有意思的是，這位回購和增持永輝股票的張軒松，不僅曾經是劉強東名副其實意義上的房東，也是東哥最想拉攏的合作對象。從零起步，如今他卻做起來了劉強東都難以為繼的新零售，年賺367億。

從高中輟學的普通民工到劉強東的房東，再到年賺367億的商業(yè)巨賈，張軒松到底干了些啥？

一、白手起家

1971年10月，張軒松在福建省福州市閩侯縣呱呱墜地，父母都是縣里的普通職工。

10歲那年，改革開放的春風吹遍了神州大地，小小的張軒松雖然不明白什么叫“改革開放”，但是這并不礙于他用眼睛觀察。

當他親眼所見身邊的揚言下海的大人們走前一身落魄，回鄉(xiāng)后開著小轎車、蓋起了又新又大的房子時，聽著自己學校的同學討論起父母或者親戚從某某地回來后一夜暴富的八卦，張軒松受到了最直接的沖擊和洗禮。

再大一點，等張軒松便能理解“改革開放”的意義所在，又眼睜睜的看著周圍借改革開放的政策富起來的人越來越多，他再也按捺不住那顆蠢蠢欲動的心，和父母商量了很久，最終選擇輟學打工。

1990年，高中肄業(yè)的張軒松來從縣城來到市里，先找了一份啤酒代理、批發(fā)的工作。

和其他的啤酒代理批發(fā)商不同，頗有商業(yè)頭腦的張軒松那時候就想出了別人聞所未聞的上門送貨服務。

他打出了“送貨上門、服務到家”的口號，在自己負責的片區(qū)到處宣傳，甚至還印了不少傳單挨家挨戶的去送，借機告訴潛在的買家們：如果你嫌啤酒太沉，打個電話，留下您的地址和姓名，我們會安排專人給您把啤酒送到家里去。

那時候，整個福州都沒有一家啤酒商想出這個主意，所以張軒松“送貨上門”的服務一推出，他所在的批發(fā)點簡直是日進斗金。

就這樣，張軒松靠著這種創(chuàng)新性的方式，在啤酒批發(fā)點積攢下了自己的第一桶金。

但隨著時間的流逝，張軒松意識到：

一，自己競爭對手們也在模仿他，開啟了送貨上門的服務，自己再這么做下去，根本沒有未來。

二，錢賺的雖多，但自己不甘心一輩子只做一個小小的啤酒批發(fā)商，他更想像那些在改革開放時期下海經商的人一樣，真正的做出自己的一番事業(yè)。

打定主意后，張軒松便將目光瞄向了零售業(yè)。

1995年，福州零星開了一兩家大型超市。張軒松注意到這種對他來說幾乎是“前所未有”的業(yè)態(tài)，為此他還特地去當時風頭正盛的華榕超市、恒豐超市等打探了一番。

去了之后他才發(fā)現(xiàn)，這種“超市”與以往夫妻開的小商店簡直是天差地別。超市里，貨物不僅豐富多樣，還分門別類擺開，干凈整潔環(huán)境也同亂七八糟的小商店大不一樣……

再看看龐大的人流量，根據(jù)自己5年從商的經驗，張軒松立馬意識到“超市”的形式在未來一定會成為主流，于是他拍板決定，自己也要開一家超市。

二、走彎路

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1997年3月，張軒松在福州市鼓樓區(qū)古樂路14號開了一家名為“古樂微利”的超市，面100平米，主要經營日用品。

為了拉客，他采用了薄利多銷的方式與其他超市競爭。在別的超市，一條毛巾賣3塊，他就賣2.5，一個盤子別家買2塊，他就賣1.3，還在超市貼上了“天天平價”的條幅，首月客流就爆滿，利潤也遠遠超出他最開始的預期數(shù)額。

首家超市就取得如此驕人戰(zhàn)績，這讓張軒松信心爆棚，他加快了擴張的步伐。1997年3月，張軒松開辦了福州市鼓樓區(qū)榕達自選商店；1998年8月，他又在福州市火車站附近開了一家名為“永輝”的超市（這也是張軒松首個以永輝命名的超市）。

但就在張軒松信心滿滿的準備開上第四家超市時，1997年，亞洲金融危機席卷泰國，緊接著，這場風暴迅速擴散到了馬來西亞、新加坡、中國、韓國和日本。

在金融危機到來前，張軒松本來已經規(guī)劃了整個超市的產銷產業(yè)鏈，他最開始打算收購上游供應商，然后再以成本價供給超市，這樣一來產品的價格還可以打得更低，但是金融危機的來臨讓一切美夢成為了泡影。

“本來想由產到銷通吃 , 但由于很多東西沒有考慮周全 ,結果投入的資金一下子就被套住 , 損失了好幾百萬 , 幾乎是血本無歸。要不是海外親戚鼎力相助的話 , 那時已初具規(guī)模的永輝超市也要拱手讓人了?！睆堒幩烧f。

為了緩解資金危機，張軒松無奈又回歸了老本行——賣啤酒。不過這回，他選擇直接介入啤酒生產，入股榕城啤酒有限公司，在這家公司任總經理一職；次年，他又和其他合伙人創(chuàng)辦了福州榕泉啤酒有限公司，想在啤酒行業(yè)大展一番身手。

但他卻沒料到，在自己收購時，榕城啤酒已經開始走下坡路了。

當時，福建還有惠泉和雪津兩家啤酒廠，二者相互合作，愣是把榕城啤酒的份額壓到最低，導致張軒松錢沒賺到，反而還在啤酒行業(yè)上倒賠了不少。

深刻反思總結后，1998年年底，張軒松決定放棄啤酒產業(yè)，專心做超市。

雖然決定重新入場，但張軒松到底來的不是時候。

1999年，福建建成了首家大賣場——新華都購物廣場，麥德龍、沃爾瑪?shù)雀骷疫B鎖巨頭紛紛入駐，大賣場成為主流，來晚的永輝超市和張軒松只能喝喝巨頭喝剩下的湯，這讓張軒松再一次陷入了兩難的境地。

他看在眼里，急在心里，卻又無可奈何，“我知道只有改變才能生存，但是我不知道我該怎么‘變’……像他們那樣做個大賣場根本不可能，一來我沒有那個資金，二來我也沒有那么多供應商?！睆堒幩苫貞?，“那個時候，只能一遍遍地告訴自己，別急?！?/p>

三、轉機

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好在老天不負有心人。2001年，福建率先響應號召，在全國大力治理餐桌污染，喊出“杜絕餐桌污染，建設放心市場”的口號，而等待兩年之久的張軒松終于借此看到了轉機。

經過一番市場調查，張軒松決定對永輝超市進行全面的革新：

他首先將生鮮和農產品搬進超市，在超市賣菜、賣水果，并在蔬果旁邊放了一臺臺農藥殘留檢測機；

他引入玻璃魚缸和冰塊，在超市開辟專門的海鮮售賣區(qū)，并投入重金對超市環(huán)境進行改造，打造了一個干凈舒適的購物環(huán)境；他甚至還把整個生鮮售賣區(qū)的范圍擴大到超市50%~70%……

這種超市，完全告別了以往農貿超市的臟亂差，形成了一種全新的經營模式，后人常常將其命名為“農改超”，這也讓張軒松和永輝超市打響了邁向現(xiàn)代化的第一槍。

在日用品上，張軒松則去了工廠，親自和廠長談價，采用大批進、低價收的方式壓低了日用品的價格，而大賣場的日用品因面向的人群更高，所以售價普遍不為大眾百姓所接受，永輝率先靠低價拿下了一城……

幾項措施下來，永輝超市的生鮮水果成本價幾乎壓到了最低，和大賣場相比也有了真正的經營優(yōu)勢，外資超市短時間內也根本沒法復制，這張軒松很快就扭轉盈虧，又一次日進斗金。

談及那段經歷，張軒松不無得意：

“這是一塊空白的市場，永輝可以避免和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領域，也就不可能對永輝形成威脅，除非他們把產業(yè)鏈也做大。做生鮮需要本土化的專業(yè)人才?！倍缃窨磥?，張軒松的經營模式，不就是如今阿里、京東、拼多多等電商巨頭想做的模式嗎？

四、創(chuàng)業(yè)經

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除了在超市的產銷和經營上下功夫，張軒松對員工也是“物盡其用”。

為了調動員工的積極性，他畫了一張大餅給員工，告訴他們：一線員工全員持股，工資績效和利潤崗位銷售額和利潤掛鉤。這樣一來，員工為了多掙錢，自然而然的會去多銷售。

就這樣，靠著不斷地革新，張軒松成為了福建本土的“超市第一人”，他從賣啤酒的銷售做起，到如今在全國開了570家分店，年賺300多億。

有了錢，張軒松便開始豪擲千金，買私人飛機，買豪宅豪車……其中成為趣談的一件事便是，他在澳大利亞的一棟價值1.62億的海景別墅，租給了劉強東和奶茶妹妹“度蜜月”。

2015年，看好零售前景的劉強東又投資了永輝超市，緊接著馬化騰也加碼增資，一時間，張軒松便成了資本圈里炙手可熱的的人物。

只是好景不長，隨著線上電商和新零售概念的崛起，永輝超市的零售模式遭到了嚴重打擊。

以阿里巴巴的盒馬鮮生、蘇寧易購的蘇寧小站等新零售超市的崛起為代表，更多的巨頭加入了這場“沒有硝煙的戰(zhàn)爭”，靠線下為生的永輝的市場不斷被擠壓。

作為零售行業(yè)的巨頭，張軒松自然不會放過新零售的風口。

在馬云提出“新零售”后的一年，張軒松也在2017年提出了“超級物種”的概念，著力打造優(yōu)質生鮮餐飲+零售+體驗式消費，宣稱要對標盒馬，卻始終難與資本聚集的盒馬有上對等之戰(zhàn)，獨角獸光芒漸失。

依托新理論，永輝超市2020年上半年實現(xiàn)了到家業(yè)務超過100%的增長，到家收入占營業(yè)收入比10%左右，其中永輝生活 App提供的到家服務占比接近六成。

而在此輝煌業(yè)績的背后，則有無數(shù)其他生鮮新零售商家倒下，無數(shù)的新零售概念股歸于沉寂，從始至終轉型后仍然屹立的，似乎也只有一家永輝超市。

不得不承認，“新零售”是行業(yè)進化到一定程度的必然結果，但同時，“新零售”的淘汰本身就是一場長達數(shù)年甚至數(shù)十年的演化和迭代之路，就如同張軒松當初定義“超級物種”時所說，“任何物種都有一個從誕生到發(fā)展到興盛到衰退的時間，我更愿意人們把永輝看做一個從小到大不斷競爭不斷發(fā)展的超級物種?！?/p>

他將最美好的愿景許給了永輝，因為那曾是他所為之奮斗的一生。