1.阿里清倉知乎

阿里對知乎失去耐心了。

近日消息，阿里在二季度清倉了知乎。

圖源：13f.info

這一消息傳出后，截至8月15日收盤，知乎美股下跌1.13%。

圖源：九方智投

盡管阿里沒有就此舉給出官方解釋，但從整體戰(zhàn)略來看，這一決定大概是基于阿里自身的資本管理目標(biāo)。

知乎在成立之后，一度將重點放在了內(nèi)容積累、社區(qū)文化的建設(shè)上，而且盡管知乎嘗試了多種盈利方式，如在線廣告、付費內(nèi)容、會員服務(wù)等，但仍然不足以覆蓋成本。

雖然知乎也建立了自身的電商業(yè)務(wù)，但是由于商品種類相對較少、用戶習(xí)慣問題，知乎電商仍然面臨著許多壓力。知乎的用戶更習(xí)慣于獲取信息、參與討論，而非直接購物。

將用戶從瀏覽內(nèi)容轉(zhuǎn)化為實際消費者存在較大挑戰(zhàn)。

也因此，知乎的商業(yè)化強(qiáng)度仍然缺少競爭力。

最近一段時間，阿里正在進(jìn)行一系列資產(chǎn)剝離行動，旨在優(yōu)化其投資組合并聚焦核心業(yè)務(wù)。

阿里出售了一些非核心資產(chǎn)，以確保其投資能夠帶來最大化的回報。

今年3月22日，阿里以每份美國存托憑證（ADR）11.60美元的價格出售了3085萬份嗶哩嗶哩的ADR，籌集了3.578億美元的資金。

雖然出售了這部分股份，阿里強(qiáng)調(diào)，這一舉措不會影響雙方業(yè)務(wù)上的合作。

自2018年12月以來，阿里與嗶哩嗶哩在內(nèi)容電商及B站自有IP的商業(yè)化運營方面建立了深厚的合作關(guān)系，并在2019年成為嗶哩嗶哩的重要股東之一。

同一時期，阿里也減持了小鵬汽車的股份。

2023年12月，阿里首次減持了小鵬汽車2500萬份ADS，套現(xiàn)約3.91億美元。

緊接著，在2024年3月，阿里再次減持了3300萬份小鵬汽車ADS，總價值約3.14億美元。

此外，阿里與小鵬汽車之間的董事委任協(xié)議也被終止，阿里集團(tuán)戰(zhàn)略投資部董事總經(jīng)理胡曉辭去了小鵬汽車非執(zhí)行董事的職務(wù)。

無論是嗶哩嗶哩還是小鵬汽車，盡管在2023年的營收都有所增長，但兩家公司都未能實現(xiàn)盈利。

嗶哩嗶哩2023年的凈虧損為48億元，而小鵬汽車的虧損更是達(dá)到了103.8億元，虧損幅度相比2022年進(jìn)一步擴(kuò)大。

這些財務(wù)數(shù)據(jù)，可能是阿里決定出售這些資產(chǎn)的重要因素。

2.阿里退出非電商核心業(yè)務(wù)

在馬云提出“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”的基調(diào)下，阿里近一年來進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略調(diào)整、資產(chǎn)剝離行動。

這些舉措旨在優(yōu)化資源配置，聚焦核心業(yè)務(wù)，以此來應(yīng)對如今電商市場的挑戰(zhàn)。

阿里董事會主席蔡崇信采取了“斷舍離”的策略，從非電商核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域退出，包括收縮新零售業(yè)務(wù)，如盒馬、大潤發(fā)等，調(diào)整本地生活業(yè)務(wù)、減少投資業(yè)務(wù)等。

圖源：微博

在拼多多等競爭對手的壓力下，阿里重新審視了自身戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)模式，尋求新的突破、變革。

為了更好地回歸電商主業(yè)，阿里選擇持續(xù)強(qiáng)化其電商核心業(yè)務(wù)——淘天板塊。

也因此阿里對嗶哩嗶哩、小鵬汽車等企業(yè)中抽身。

阿里還對內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，以提高效率、靈活性。

在項目上，阿里持續(xù)整合核心內(nèi)容。淘特開始合并到淘寶，為淘寶帶來更具性價比優(yōu)勢的產(chǎn)品。

1688啟動全面入淘計劃，在淘寶開設(shè)多家店鋪，攜帶百萬源頭廠商直接入駐淘寶，進(jìn)一步強(qiáng)化淘寶的電商競爭力。

內(nèi)部管理上，阿里的核心管理層經(jīng)歷了大規(guī)模換血，年輕一代的管理者上位，以適應(yīng)新的市場環(huán)境、技術(shù)變革。

阿里全員信

這一系列內(nèi)部調(diào)整旨在為阿里注入新的活力，以更好地應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。

此外，阿里正致力于從“貿(mào)易”向“技術(shù)”轉(zhuǎn)型，更加專注于技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)升級。

阿里投資了通用大模型初創(chuàng)公司MiniMax，以支持其在人工智能領(lǐng)域的布局、發(fā)展。

通過縮減非核心業(yè)務(wù)的投資版圖，阿里得以集中力量發(fā)展核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)戰(zhàn)略價值的最大化。

這一系列調(diào)整不僅是為了應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，也是為了確保阿里在未來市場中的領(lǐng)先地位。

3.市場競爭風(fēng)起云涌

面對日益激烈的市場競爭與不斷變化的消費者需求，電商巨頭們紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，以適應(yīng)新的市場環(huán)境。

阿里、京東、拼多多作為行業(yè)的領(lǐng)軍者，各自采取了不同的策略，力求在存量經(jīng)濟(jì)時代保持增長勢頭。

阿里強(qiáng)調(diào)經(jīng)營意識、戰(zhàn)略聚焦。

為應(yīng)對“增收不增利”的挑戰(zhàn)，阿里回歸了“用戶為先”的原則，通過優(yōu)化購物體驗，如推出“先用后付”、“僅退款”等功能，提升了用戶的滿意度。

同時，公司加大了對人工智能技術(shù)的投資力度，不僅提高了商品的性價比，還實現(xiàn)了AI相關(guān)收入的三位數(shù)增長。

為了進(jìn)一步拓展海外市場，阿里加強(qiáng)了旗下品牌如Trendyol的發(fā)展，并為速賣通引入了更多新服務(wù)，多種舉措下，阿里國際營收上漲45%。

圖源：阿里巴巴

蔡崇信與吳泳銘提出的“用戶為先，AI驅(qū)動”的發(fā)展策略，促使阿里剝離了非核心業(yè)務(wù)，更加專注于核心業(yè)務(wù)的成長。

京東則針對利潤率較低、市場競爭加劇的問題進(jìn)行了全面改革。

通過全方位的人事調(diào)整、組織變革，京東提高了運營效率，并通過強(qiáng)化業(yè)績激勵與人員管理，提升了員工的工作效率。

京東持續(xù)推進(jìn)低價策略，例如“百億補(bǔ)貼”、“9塊9包郵”等舉措，有效地推動了營收的增長。

財報數(shù)據(jù)顯示，低價策略使得京東的大商超品類恢復(fù)增長態(tài)勢，日用百貨類別的增速達(dá)到了8.6%。

為了深化這一策略，京東計劃進(jìn)一步加大優(yōu)惠補(bǔ)貼力度，投資“以舊換新”項目，優(yōu)化包郵規(guī)則，并推出“京東秒送”等快速配送服務(wù)。

京東秒送專區(qū) 圖源：京東APP

拼多多憑借其堅持的用戶至上、效率至上、絕對低價原則，在市場上實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。

拼多多利用下沉市場戰(zhàn)略、極致低價吸引了大量消費者，并通過頻繁的促銷活動形成了持續(xù)的價格優(yōu)勢。

同時，拼多多圍繞“百億生態(tài)”進(jìn)行布局，重點發(fā)展平臺治理、商家生態(tài)、高質(zhì)量供應(yīng)鏈、高質(zhì)量消費等領(lǐng)域。

京東、拼多多雖然都采用了低價策略，但側(cè)重點有所不同。

京東通過強(qiáng)化供應(yīng)鏈、物流體系，大幅度讓利于商戶及消費者，并堅守商品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量。

相比之下，拼多多則專注于極致的性價比，通過高頻促銷活動吸引消費者。

兩家公司在低價策略上的差異反映了它們對于市場定位的不同理解。

整體來看，電商平臺面臨的共同挑戰(zhàn)仍然是如何在保證服務(wù)質(zhì)量的同時實現(xiàn)低價競爭，以及如何應(yīng)對競爭對手策略的變化。

電商平臺需要不斷創(chuàng)新以滿足消費者需求的變化，確保在提供高品質(zhì)服務(wù)、商品的基礎(chǔ)上追求更低的價格，同時利用技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新找到最佳平衡點，從而在激烈的競爭中脫穎而出。