宗馥莉辭職風波落下帷幕

近日備受矚目的“宗馥莉辭職風波”終于落下帷幕。

7月22日晚，娃哈哈發(fā)布聲明稱，為確保公司的平穩(wěn)健康發(fā)展，經(jīng)各股東友好協(xié)商，宗馥莉女士決定繼續(xù)履行娃哈哈集團的相關管理職責。

娃哈哈還表示，感謝近期社會各界和媒體的關注，并對占用媒體資源表示歉意。

圖源：娃哈哈

回顧事件始末，7月18日網(wǎng)絡上流傳的一份《致娃哈哈集團全體員工的函》曾引發(fā)廣泛討論。

該函件提及，由于娃哈哈集團部分股東對宗馥莉本人自宗慶后董事長離世后對娃哈哈集團經(jīng)營管理的合理性提出質疑，致使宗馥莉無法繼續(xù)履行對娃哈哈集團及其持股公司的管理職責，宗馥莉決定自即日起辭去娃哈哈集團副董事長、總經(jīng)理職務，不再參與其經(jīng)營管理。

函上還提及，宗馥莉已將上述相關辭職信送達杭州娃哈哈集團有限公司及其全體股東，亦督促相關方采取負責任的態(tài)度，及時按照章程規(guī)定的程序重新選聘總經(jīng)理并由其履行管理職責，確保娃哈哈集團的正常經(jīng)營，依法維護娃哈哈集團、客戶和全體員工的共同利益。

圖源：網(wǎng)絡

據(jù)第一財經(jīng)報道，接近娃哈哈的人士透露，前段時間，娃哈哈高層陸續(xù)走了幾個，但拒絕透露更多信息。有娃哈哈前高管稱此事（辭職信）屬實。

一直以來，外界都認為由宗慶后的女兒宗馥莉繼承娃哈哈集團是理所應當?shù)模?jīng)過此事才發(fā)現(xiàn)，娃哈哈并非以往印象中的民營企業(yè)，娃哈哈的管理權變更也并非簡單的家族式繼承。

天眼查資料顯示，娃哈哈集團的大股東是杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司，持股46%；宗慶后個人持股29.4%；娃哈哈集團職工持股24.6%。

值得注意的是，雖然杭州上城文商旅集團有著絕對優(yōu)勢，但宗慶后與娃哈哈職工平臺持股比例合計超過了50%。

圖源：天眼查

2024年2月25日宗慶后病逝后，宗馥莉接過了娃哈哈集團的領導權，成為新的掌舵人。

然而，這種多元的股權格局，注定了娃哈哈無法簡單地沿襲傳統(tǒng)的家族式管理模式。

顯然，即便宗馥莉繼承了宗慶后的所有股權，她也不擁有對娃哈哈集團的絕對決策權。宗馥莉掌權一事仍需要娃哈哈職工持股平臺的配合。

作為宗慶后精心培養(yǎng)的接班人，宗馥莉目前面臨著一個顯著的挑戰(zhàn)：如何在沒有父親那樣深厚的管理經(jīng)驗和人格魅力的情況下，鞏固自己的領導地位。這也是此次辭職風波的核心所在。

如今宗馥莉的回歸，顯然是娃哈哈集團在面對內部分歧與挑戰(zhàn)時，尋求穩(wěn)定與發(fā)展的明智之舉。

從長遠來看，娃哈哈的持續(xù)發(fā)展需要更加科學的治理模式。這要求企業(yè)在堅持市場化、專業(yè)化運營的同時，注重培養(yǎng)并吸引更多優(yōu)秀人才，確保企業(yè)能夠緊跟時代步伐，實現(xiàn)基業(yè)長青。

企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的核心命題

管理學巨匠德魯克曾說過，“沒有接班人就沒有成功”。接班人問題，是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的核心命題。

然而，面對這一挑戰(zhàn)，企業(yè)可選擇的路徑實在有限，比較有代表性的是家族內部傳承和有職業(yè)經(jīng)理人參與的外部傳承。

在家族內部挑選合適的接班人是一種比較傳統(tǒng)且常見的模式，這一路徑確保了家族財富的連續(xù)性與穩(wěn)定性。

但同時也對家族后代提出了極高的要求，不僅需要他們具備卓越的領導才能，還需妥善處理復雜的家族關系及企業(yè)歷史遺留問題。

對于宗馥莉而言，國資與民企模糊的界限，以及錯綜復雜的股權結構，無疑是她亟待攻克的一座難關。

另一種模式則是通過設立家族基金，將企業(yè)的經(jīng)營權交由職業(yè)經(jīng)理人來管理。

然而，在中國民營企業(yè)的傳統(tǒng)觀念中，這種非家族式的傳承方式尚顯陌生，大多數(shù)企業(yè)主仍傾向于將企業(yè)的未來托付給家族后代。

每種模式都有其優(yōu)勢與局限性，關鍵還是在于企業(yè)家如何根據(jù)自身實際情況，做出最為適宜的選擇。

在這一點上，馬云及阿里巴巴集團提供了難能可貴的范例。

馬云，這位中國民營企業(yè)的標志性人物，早在事業(yè)巔峰之際便已開始布局其“退隱”之路。

2018年9月10日教師節(jié)當天，馬云宣布，一年后的阿里巴巴20周年之際，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由時任集團CEO張勇接任。

馬云本人將回歸創(chuàng)業(yè)前的“馬老師”身份，他還將繼續(xù)擔任阿里巴巴合伙人，為合伙人組織機制做貢獻。馬云坦言，阿里為這一天準備了十年。

圖源：阿里巴巴

早在2005年，阿里巴巴獲得雅虎第一筆投資。馬云就知道自己有一天會離開?！鞍⒗锇桶鸵?02年，但沒有人能夠做102年CEO，我們需要一個傳承體系，要良將如潮，要有一個模式來傳承公司業(yè)務，并且為此做準備?！?/span>

2009年，“十八羅漢”集體卸任創(chuàng)始人身份，開始探索合伙人機制。歷經(jīng)數(shù)年的反復研磨，2013年9月10日，馬云以內部郵件形式正式公布了阿里巴巴集團的合伙人制度。

那阿里的合伙人制度究竟是什么呢？阿里合伙人制度，不同于傳統(tǒng)的合伙企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權架構。

合伙人制度賦予了合伙人提名董事會董事的權力，打破了按股份分配董事席位的常規(guī)做法。

這一創(chuàng)新設計，旨在確保馬云等管理層在持股比例較低的情況下，仍能擁有對公司的絕對控制權，同時避免了直接采用雙重股權架構可能帶來的合規(guī)風險，滿足香港當時要求的“同股同權”標準。

通過這一制度，阿里巴巴不僅成功解決了企業(yè)接班人的選拔與培養(yǎng)難題，還以集體決策的方式有效降低了因關鍵人物變動而引發(fā)的管理風險。

“一個制度傳承的開始”

2019年9月10日，阿里巴巴迎來了輝煌的20周年紀念。

馬云也在這一天正式卸任阿里巴巴董事局主席職位，由時任集團CEO張勇接任。馬云將此看作是“一個制度傳承的開始”，“一個制度的成功”。

圖源：阿里巴巴

四年過去了，阿里巴巴再次迎來歷史性時刻。2023年9月10日晚，阿里巴巴集團董事會主席蔡崇信發(fā)布全員信宣布，已在當日按計劃完成集團管理職務交接，由他接任集團董事會主席職務，吳泳銘出任集團CEO。

蔡崇信在全員信中寫道：“正如四年前馬老師所說，這不僅是管理職務的交接，更是一個制度的傳承，這是我們走向102年的基礎。我和吳泳銘，會和所有阿里人一起堅守我們的使命與愿景，一起迎接下一階段的發(fā)展?！?/p>

阿里巴巴集團兩度成功實現(xiàn)管理層的有序交接，不僅在國內互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)中樹立了典范，更為企業(yè)如何實現(xiàn)基業(yè)長青提供了寶貴的經(jīng)驗。

如今，眾多企業(yè)在“二代接班”的問題上正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。隨著市場環(huán)境的日新月異和消費者需求的多元化發(fā)展，企業(yè)不得不持續(xù)審視并調整其戰(zhàn)略方向，同時優(yōu)化內部組織架構，以更加靈活和高效的姿態(tài)應對日益激烈的競爭態(tài)勢。

而娃哈哈如今面臨的，不僅僅是一場簡單的權力交接，而是一場關乎企業(yè)未來命運、需要持久耐心與智慧的長期戰(zhàn)役。

可以說，宗馥莉的挑戰(zhàn)，才剛剛開始。而管理層的博弈，還在影響著娃哈哈的未來。