馬云回來，沒想到這么轟動(dòng)，我好像明白了什么

不愧是大佬！

馬云現(xiàn)身阿里總部

過去一年里，馬云始終堅(jiān)持在幕后觀望阿里的改革。如今，他再次走向臺(tái)前，繼續(xù)為阿里提供前進(jìn)的精神力量。

近日，馬云悄然現(xiàn)身阿里巴巴總部大廈。

此前，他曾在倫敦云游多日，回國后就出現(xiàn)在了阿里杭州總部，受到眾多員工和粉絲熱烈歡迎

當(dāng)天馬云身著正裝，神采奕奕，員工及粉絲的歡迎讓現(xiàn)場洋溢著歡快的氣氛，掌聲與歡呼聲此起彼伏。

不少人興奮地用手機(jī)記錄下這一幕，追逐著馬云的身影拍照。

面對(duì)大家的熱情，馬云面帶微笑，親切地向四周的人們揮手致意。

事實(shí)上，馬云一直是個(gè)深謀遠(yuǎn)慮的創(chuàng)始人。

在擔(dān)任阿里CEO之時(shí)，他就經(jīng)常在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)布帖子和內(nèi)部信，表達(dá)自己對(duì)公司戰(zhàn)略的思考；2013年，他辭任阿里CEO，逐漸淡出了公眾視野。

10年后，阿里巴巴出現(xiàn)危機(jī)，不得不啟動(dòng)改革的步伐。在這關(guān)鍵時(shí)刻，馬云選擇回國穩(wěn)定阿里軍心。

改革過程中，馬云曾三次發(fā)聲，都趕上了阿里的重要節(jié)點(diǎn)。

去年3月，阿里正式啟動(dòng)“1+6+N”組織架構(gòu)調(diào)整，還公布了6大業(yè)務(wù)集團(tuán)的董事會(huì)成員名單

隨后，馬云立刻召集淘天集團(tuán)各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，開了一場小范圍的內(nèi)部會(huì)議。

會(huì)上，他以諾基亞和柯達(dá)為例，指出淘天集團(tuán)當(dāng)前面臨的競爭局勢十分嚴(yán)峻。

同時(shí)，他還為淘天集團(tuán)指出了三個(gè)方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。其中回歸淘寶又是重中之重，接下來是淘寶的機(jī)會(huì)，而不是天貓的機(jī)會(huì)。

2023年6月馬云現(xiàn)身阿里總部 

然而，市場競爭如逆水行舟，不進(jìn)則退。彼時(shí)阿里還未察覺，那個(gè)曾經(jīng)被自己小覷的對(duì)手，正在悄無聲息地進(jìn)攻。

直到去年11月，拼多多市值一度達(dá)到1919億美元，首次超越阿里巴巴，成為美股市值最大中概股，“那個(gè)看不起眼的砍一刀，快成老大哥了”。

面對(duì)阿里員工低落的心情，馬云果斷發(fā)聲，提振士氣。

他堅(jiān)信阿里會(huì)變，阿里會(huì)改，所有偉大的公司都誕生在冬天里。在他看來，愿意付出任何代價(jià)去改革的阿里，值得尊重。

終于，馬云迎來了阿里的變革成果，并大加贊賞。

今年4月，恰逢阿里變革組織變革一周年，馬云在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，既表達(dá)了對(duì)蔡崇信和吳泳銘改革成效的肯定，也為阿里繼續(xù)改革加油鼓勁。

作為創(chuàng)始人，馬云始終關(guān)心阿里的發(fā)展。

他就像一面精神旗幟，永遠(yuǎn)引領(lǐng)阿里人走出迷茫，鼓起勇氣去認(rèn)清自己，并尋找未來之路，而這正是阿里巴巴最終不斷前行的原因。

阿里的改革成果

在變革的一年里，阿里幾乎顛覆了過去所有關(guān)鍵戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了重大的轉(zhuǎn)變，例如從賣家到用戶，從新零售到AI，從多元發(fā)展到聚焦主業(yè)，從分拆到合力。

那么，變革的結(jié)果如何呢？

首先，在“用戶為先”的戰(zhàn)略下，淘天集團(tuán)為旗下電商平臺(tái)投入了大量資源補(bǔ)貼。

例如，通過豐富商品種類和品牌，淘寶滿足了消費(fèi)者的多樣化購物需求，最終實(shí)現(xiàn)持續(xù)的客戶拉新和留存。

為了優(yōu)化用戶體驗(yàn)，淘天還做出多項(xiàng)調(diào)整，包括上線先用后付、僅退款功能，推出延遲發(fā)貨自動(dòng)賠付機(jī)制“晚必賠”等服務(wù)，新增店鋪標(biāo)簽體系，啟動(dòng)新疆包郵等。

此外，淘天進(jìn)一步升級(jí)88VIP權(quán)益。其中包括將合作品牌從4000個(gè)增至10000個(gè)；推出88VIP無限次退貨包運(yùn)費(fèi)，單次上限25元；將88VIP積分兌換擴(kuò)充到現(xiàn)金紅包。

圖源：天貓

一系列措施提升了平臺(tái)月活量、用戶購買意愿、用戶購買頻次，對(duì)平臺(tái)訂單量和GMV實(shí)現(xiàn)了正向反饋，最終促進(jìn)了電商業(yè)務(wù)的增長。

今年4月，Questmobile數(shù)據(jù)顯示，淘寶以9.28億月活位居國內(nèi)電商榜首。同時(shí)，淘天集團(tuán)在2024財(cái)年?duì)I收4349億元。

如果說電商是阿里的安身立命之本，那AI和云計(jì)算就是決定阿里未來勝負(fù)的關(guān)鍵。

在AI領(lǐng)域，阿里堅(jiān)持外部投資與內(nèi)部自研并舉，以此提高勝利的機(jī)率。

對(duì)外，阿里將國產(chǎn)大模型“五小龍”投了個(gè)遍，分別是月之暗面、MiniMax、智譜AI、零一萬物和百川智能。

其中，阿里大手筆投資了月之暗面近8億美元，持股比例超過40%，并要求月之暗面必須購買阿里云計(jì)算資源。

此外，月之暗面創(chuàng)始人楊植麟還成為了阿里云新晉“代言人”，其新系列代言廣告也陸續(xù)登陸杭州機(jī)場和北京首都機(jī)場。

圖源：阿里云

目前，中國市場只有6家大模型獨(dú)角獸，阿里投了其中的5家，而騰訊只投了4家，字節(jié)跳動(dòng)則一個(gè)都不投。

對(duì)比之下，阿里幾乎成為投資AI最激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。然而，在非核心領(lǐng)域，阿里則削減投資力度，縮小投資范疇。

由此可見，阿里的投資方向已從過去的零售、文娛，轉(zhuǎn)移到AI、量子計(jì)算、可控核聚變等前沿領(lǐng)域，并與智能算力基礎(chǔ)設(shè)施息息相關(guān)。

對(duì)內(nèi)，隨著吳泳銘擔(dān)任CEO，阿里云的戰(zhàn)略被調(diào)整為“AI驅(qū)動(dòng)，公共云優(yōu)先”。

為了解決算力問題，阿里云一直在開發(fā)AI芯片，提升對(duì)自研芯片的投入，并力求抓住大模型機(jī)會(huì)做成AI算力基礎(chǔ)設(shè)施。

目前，阿里云自研的通義系列AI產(chǎn)品包括通義千問、通義智文、通義靈碼、通義萬相、通義聽悟、通義星辰。據(jù)業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，通義系列產(chǎn)品進(jìn)步明顯。

正如馬云所說，三五年的時(shí)間跨度對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域而言，猶如一個(gè)世紀(jì)之久，足以發(fā)生翻天覆地的變化。

未來，阿里巴巴將集中一切資源把握AI風(fēng)口，努力創(chuàng)造電商之外的增長曲線。

改革尚未結(jié)束，阿里仍需努力

1995年，史蒂夫·喬布斯表示，企業(yè)的成長最終都要和“大公司病”對(duì)抗。

而在成長道路上，阿里巴巴也因?yàn)椤按蠊静　崩速M(fèi)了大量資源。

例如，為了實(shí)現(xiàn)“3億年活躍買家”的目標(biāo)，淘特在2021年狂推“0元購”，甚至一度從淘寶拉用戶。補(bǔ)貼消失后，淘特的用戶量驟減。

同樣，盒馬曾推出了十多種不同類型的“新零售”門店，在持續(xù)虧損間快速擴(kuò)張到全國。最終，它們的模式都被證明不可持續(xù)。

痛定思痛，阿里終于決定向“大公司病”開刀。

一方面，阿里在去年啟動(dòng)了人力制度改革，其中最重要的變化就是取消了P序列職位層級(jí)，改為14-28層級(jí)。

這有利于推平內(nèi)部架構(gòu)，進(jìn)一步提升公司內(nèi)部決策和執(zhí)行效率。層級(jí)減少后，公司調(diào)動(dòng)員工也更加靈活。

另一方面，阿里進(jìn)一步推動(dòng)管理年輕化，為企業(yè)發(fā)展注入更多新鮮血液、創(chuàng)新力量。

去年12月，吳泳銘擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO后，就提拔了一大批年輕高管。

例如，“85后”吳嘉，如今接管了用戶平臺(tái)事業(yè)部及阿里媽媽事業(yè)部；“80后”諶偉業(yè)（處端），如今接手了淘寶事業(yè)部、淘天商家平臺(tái)部、淘天客戶滿意部。

無獨(dú)有偶，在危機(jī)中尋求變化的還有阿里的老對(duì)手——京東。

官方數(shù)據(jù)顯示，京東目前的員工近52萬人，這個(gè)數(shù)字是阿里的2倍。此外，京東員工出現(xiàn)工作態(tài)度懶散、效率低下，業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢的問題，并且還演變出代打卡現(xiàn)象。

面對(duì)危機(jī)，劉強(qiáng)東立刻啟動(dòng)“狼性訓(xùn)話”，強(qiáng)調(diào)京東需要的是那些真正愿意拼搏、為夢(mèng)想付出努力的員工。同時(shí)，管理層也推出了各項(xiàng)調(diào)整措施，包括縮短午休時(shí)間、增加日會(huì)制度、嚴(yán)查代打卡行為等。

除此之外，百度、字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)大廠也開始反思自己的“大公司病”。

然而，治療“大公司病”無法一蹴而就，一步到位。

尤其是對(duì)于組織龐大的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，改革只是刮骨去毒的第一步，真正鏟除病灶、徹底治愈恐怕還需要等上很久。

惟其艱難，方顯勇毅。盡管道路漫長，但愿意付出任何代價(jià)去改革的阿里巴巴，值得尊重！