永輝干掉兩位副總裁，線下零售的夢該醒了

風(fēng)起云涌的零售界，傳統(tǒng)實體店正在經(jīng)受一波波巨浪的沖擊。

永輝超市近期動作頻繁，這家傳統(tǒng)零售巨頭正面臨著戰(zhàn)略調(diào)整的陣痛期。

近日，永輝超市正式對外發(fā)布公告，宣布了兩項重大高管變動：免去公司兩位副總裁吳光旺與林建華職務(wù)。

前者是因為公司認為其在當(dāng)前轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時期的能力與公司需求不再匹配，后者則出于身體原因的考慮，公司另有任用。

與此同時，永輝超市的變革并不僅限于人事調(diào)整，還深入到資產(chǎn)層面。

公司披露了資產(chǎn)出售計劃——出售永輝云金科技有限公司65%股權(quán)，交易總價約為3.36億元。

永輝云金作為永輝超市在金融科技領(lǐng)域的重要布局，其股權(quán)的剝離顯示了公司在非核心業(yè)務(wù)上的調(diào)整和優(yōu)化。

值得注意的是，股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，永輝超市仍保留永輝云金35%的股權(quán)，這表明公司并未完全退出金融科技領(lǐng)域，而是選擇性地保留了未來的可能性。

圖源：上交所

這一系列操作背后，可以看出永輝現(xiàn)在頂著不小的壓力。

近年來，永輝超市一直在虧損。

回顧2023年，永輝超市的業(yè)績明顯下滑，營收同比下降12.71%，全年營收786.42億元，歸母凈利潤-13.29億元。

為了改善虧損的頹勢，永輝一直在“省錢”。

在優(yōu)化門店、裁員和關(guān)閉不盈利門店的同時，還在節(jié)省研發(fā)成本，一套組合拳下，虧損雖然相比于上一年收窄了，但仍然沒能完全扭虧為盈。

四年間，永輝關(guān)閉了440家門店，最近三年虧損額高達80億元。在電商與新興零售業(yè)態(tài)的沖擊下，永輝超市似乎愈發(fā)難做了。

面對困境，永輝瘦身減負，包括出售資產(chǎn)如萬達商管股份、紅旗連鎖等，來緩解資金鏈緊張。

并且，永輝還嘗試推出如超級物種、永輝mini、永輝民生倉儲會員店等創(chuàng)新業(yè)態(tài)，但最終也沒成功翻身。

今年，永輝仍在積極探索轉(zhuǎn)型。

一方面，永輝加強了線上業(yè)務(wù)。財報顯示，2024年第一季度，永輝的線上營收同比增長了近2%，占總營收的比例提升至18.9%。

另一方面，1月份，永輝再次嘗試了新模式——餐飲+零售，推出了永輝食堂，以貼近消費者的需求，并注重性價比和日常消費趨勢。

永輝超市明白轉(zhuǎn)型過程中的陣痛是不可避免的。它優(yōu)化調(diào)整，希望通過戰(zhàn)略調(diào)整重新獲得增長，最終實現(xiàn)“破繭重生”。

永輝超市的人事變動與資產(chǎn)出售，是零售界變革的縮影。

在整體趨勢下滑、競爭激烈的線下零售行業(yè)中，許多企業(yè)都在調(diào)整管理層、專注核心業(yè)務(wù)、盤活資產(chǎn)，以期在激烈的競爭中跟上轉(zhuǎn)型的步伐。

近期，零售巨頭們動作不斷，為了應(yīng)對市場和消費者需求的變化，都在進行戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型。

高鑫零售身為被阿里寄予厚望的“新零售”先鋒，近期的財務(wù)狀況不容樂觀。

據(jù)最新財報預(yù)測，本財年高鑫零售可能虧損高達16億至17億元，與上一年度的凈利潤7800萬元相比，下降幅度不禁令人咋舌。

這一虧損很大程度上歸咎于那些現(xiàn)金流為負的門店運營狀況以及門店關(guān)閉所引發(fā)的使用權(quán)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)價值的縮水，加上商譽減值的連鎖反應(yīng)。

若撇除減值損失，高鑫零售的基礎(chǔ)虧損預(yù)估將縮減至6至7億之間，但仍不容小覷。

大潤發(fā)公告

面對這一困境，高鑫零售采取了一系列行動來扭轉(zhuǎn)局勢。

公司計劃關(guān)閉拖累業(yè)績的虧損門店，并且高鑫零售正在考慮出售非核心或表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)，以進一步減少虧損。

同時，公司將集中力量在長三角、珠三角、山東半島等優(yōu)勢區(qū)域進行密集布局，這些區(qū)域不僅消費能力強，而且市場成熟度高，在這些地方，高鑫能獲得更好的發(fā)展機會。

盒馬鮮生當(dāng)前也處于戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)鍵時期。今年，盒馬宣布重大人事變動——創(chuàng)始人侯毅宣布退休。近日，盒馬還重新引入了會員制，對會員權(quán)益進行了升級和調(diào)整。

圖源：盒馬

盒馬作為新零售的代表之一，一直在探索多元化的零售業(yè)態(tài)，從盒馬鄰里聚焦社區(qū)服務(wù)，再到盒馬MINI這類小型便捷店鋪，其目的是為了更廣泛地覆蓋市場和消費者需求。

然而，頻繁嘗試不同業(yè)態(tài)可能會模糊品牌定位，人們可能難以清晰界定盒馬的品牌形象，影響其品牌忠誠度。

因此，盒馬的重返會員制的舉措可以看作是重新審視自身，回歸初心。

高鑫零售與盒馬的困境，其實也是整個線下商超行業(yè)的共通難題。

在線上電商的沖擊下，實體超市不僅面臨著客流量下滑的問題，銷售額也跟著減少。而且，線下高昂的租金和人員開支也讓它們背負重壓。

因此，傳統(tǒng)商超急需轉(zhuǎn)型，看清楚自身的優(yōu)勢劣勢，緊跟市場步伐。

當(dāng)前，實體零售仍然有著不可替代的優(yōu)勢，例如購物體驗、即時性等等。胖東來對步步高的改造，就是對實體零售潛力的一次肯定，顯示了其對實體零售業(yè)的信心和決心。

胖東來對步步高的員工待遇、商品質(zhì)量、供應(yīng)鏈、服務(wù)提升等等多個方面都進行了改造。

步步高長沙梅溪湖店原本平均每天銷售額15萬左右，在調(diào)改后業(yè)績持續(xù)走高，甚至短短幾天內(nèi)便達到了100萬。

步步高長沙梅溪湖店調(diào)整后表現(xiàn)

盒馬鮮生再次發(fā)力會員制度，高鑫零售著手更新店鋪，胖東來集團全力改造步步高……零售巨頭們動作頻頻也顯示了整個行業(yè)正在經(jīng)歷重大變革，努力適應(yīng)新趨勢。

為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)電商的沖擊和消費者偏好的變化，線下零售業(yè)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型期。

一方面，折扣業(yè)態(tài)的興起成為行業(yè)的一大亮點，如永輝超市、盒馬等傳統(tǒng)商超紛紛推出折扣店和折扣專區(qū)，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化降低成本，提供更具吸引力的價格，滿足消費者對性價比的追求。

另一方面，數(shù)字化成為線下零售轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，通過數(shù)據(jù)分析、數(shù)字化運營等手段，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升顧客體驗，實現(xiàn)線上線下融合。

而且，線下零售開始重視場景體驗，建立感情聯(lián)系，以滿足消費者多元化、個性化的需求。

例如，大潤發(fā)創(chuàng)意營銷，用有趣的廣告詞“煙火文學(xué)”和“冷宮蔬菜”拉近和年輕人的距離，吸引顧客回歸線下。

大潤發(fā)的“冷宮蔬菜”廣告

華潤萬家則通過開設(shè)精品超市和業(yè)態(tài)升級，如blt超市，強調(diào)品質(zhì)生活，滿足消費者對高質(zhì)量商品和服務(wù)的追求。

社區(qū)化經(jīng)營也愈發(fā)關(guān)鍵，小巧親民的社區(qū)便利店憑借其便捷與貼心，已成為零售轉(zhuǎn)型不可或缺的一環(huán)，進一步鞏固了線下零售在消費者日常生活中的地位。

我們應(yīng)當(dāng)認識到，線下零售的轉(zhuǎn)型升級不僅僅是技術(shù)層面，更涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，以及對消費者需求的發(fā)覺。

企業(yè)需轉(zhuǎn)變思維，以提升消費者體驗為核心，同時解決好員工發(fā)展和利益分配問題，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

此外，傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型也需關(guān)注新的業(yè)態(tài)模式，如倉儲會員店、社區(qū)型超市等，以及與消費者建立情感聯(lián)系，通過有溫度、有創(chuàng)意的營銷活動，增強品牌影響力。

線下零售的未來，關(guān)鍵在于如何結(jié)合數(shù)字化手段提升效率，優(yōu)化供應(yīng)鏈，同時創(chuàng)造有別于線上的獨特體驗，滿足消費者對品質(zhì)和情感的雙重追求。