阿里中臺(tái)徹底分拆，張勇主動(dòng)求變

阿里的中臺(tái)被徹底拆了。

2015年，剛剛接任阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官職務(wù)的張勇提出了“小前臺(tái)，大中臺(tái)”中臺(tái)戰(zhàn)略，阿里引領(lǐng)一時(shí)風(fēng)氣之先，中臺(tái)概念迅速擴(kuò)散成互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最流行的組織方式。

8年時(shí)間過去，已經(jīng)是阿里董事局主席的張勇，對于中臺(tái)戰(zhàn)略提出了新的主張，曾經(jīng)能夠代表阿里組織形式的中臺(tái)即將成為歷史。

討論中臺(tái)拆分的影響之間，首先應(yīng)該闡釋清楚中臺(tái)概念究竟是什么。

首先中臺(tái)的概念是相較于前臺(tái)與后臺(tái)提出的。后臺(tái)指各類基礎(chǔ)底層數(shù)據(jù)，而前臺(tái)則是用戶平常所接觸到的產(chǎn)品，淘寶天貓、支付寶等項(xiàng)目都能歸屬為前臺(tái)。

在這些項(xiàng)目研發(fā)、落地、發(fā)展的過程中，會(huì)產(chǎn)生許多共通業(yè)務(wù)的需求，例如支付寶和淘寶都有著搜索功能的需求。對于阿里來說，專門為支付寶和淘寶開發(fā)一套搜索系統(tǒng)，花費(fèi)大、效率低。于是技術(shù)中臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生，避免研發(fā)人員重復(fù)造輪子，為阿里旗下各業(yè)務(wù)提供通用的底層框架和技術(shù)支持。

阿里的中臺(tái)分為兩個(gè)部分，一是技術(shù)中臺(tái)，二是組織中臺(tái)。

阿里巴巴的中臺(tái)戰(zhàn)略最早是在技術(shù)領(lǐng)域提出的，后來才逐漸擴(kuò)展到了業(yè)務(wù)和組織層面。

在技術(shù)層面，阿里巴巴構(gòu)建了統(tǒng)一的分布式架構(gòu)和數(shù)據(jù)平臺(tái)，提供了統(tǒng)一的開發(fā)工具和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以支持各業(yè)務(wù)線的快速開發(fā)和創(chuàng)新。在業(yè)務(wù)層面，中臺(tái)通過打通各業(yè)務(wù)線之間的數(shù)據(jù)和流程，實(shí)現(xiàn)了信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，并將各職能型業(yè)務(wù)收歸集團(tuán)。

技術(shù)中臺(tái)一直由阿里的CTO，即首席技術(shù)官負(fù)責(zé)。這次分拆后，技術(shù)中心下的數(shù)據(jù)中臺(tái)和業(yè)務(wù)中臺(tái)各有去處。

據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》報(bào)道，“數(shù)據(jù)中臺(tái)” 獨(dú)立成了子公司愛橙技術(shù)，由阿里原 CTO 吳澤明任 CEO。這家新的子公司未來需要獨(dú)立開拓業(yè)務(wù)和市場，并自負(fù)盈虧。

“業(yè)務(wù)中臺(tái)” 的營銷、交易等團(tuán)隊(duì)整體或部分劃入了淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)。淘天集團(tuán)已經(jīng)在4月14日開始按照新的組織架構(gòu)進(jìn)入正式運(yùn)轉(zhuǎn)，具備人財(cái)事完整獨(dú)立建制，實(shí)現(xiàn)全面獨(dú)立經(jīng)營管理。

組織中臺(tái)的構(gòu)成更為復(fù)雜，在組織層面，中臺(tái)戰(zhàn)略改變了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了跨部門的團(tuán)隊(duì)和合作機(jī)制，以推動(dòng)創(chuàng)新和協(xié)同工作。因此包括首席客戶官、首席人才官、首席財(cái)務(wù)官、首席市場官和首席風(fēng)險(xiǎn)官在內(nèi)的一眾阿里CXO，都隸屬于組織中臺(tái)這條線。

這次調(diào)整之后，客服、人力、財(cái)務(wù)等部門都基本并入了淘寶天貓集團(tuán)，全力為阿里的電商版圖效力。

此外，市場部大都劃歸去了阿里云，首席風(fēng)險(xiǎn)官CRO鄭俊芳帶領(lǐng)的中臺(tái)團(tuán)隊(duì)拆分最為復(fù)雜，一部分跟隨鄭俊芳去了阿里云，一部分團(tuán)隊(duì)留在了淘寶天貓集團(tuán)，也有一部分未來將組建安全公司，獨(dú)立運(yùn)營。

一建一拆之間，是時(shí)代的變局。3月28日，張勇宣布了阿里創(chuàng)辦24年以來最大的組織變革時(shí)刻，中臺(tái)的變動(dòng)也在意料之內(nèi)，情理之中。

中臺(tái)席卷中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的故事，或許要從遙遠(yuǎn)的芬蘭說起。

2015年，在軟銀孫正義的牽線搭橋下，馬云帶著阿里同事拜訪了一家傳奇的游戲公司Supercell。

這家中譯名為超級細(xì)胞的游戲公司，自然有其獨(dú)到的地方，才會(huì)讓中日兩國的首富青眼有加。2012年，Supercell推出了爆款游戲“部落沖突”，迅速風(fēng)靡全球。孫正義的軟銀和日本游戲發(fā)行商GungHo迅速向這家游戲公司注資51%，花費(fèi)了15.1億美元。

有出色的產(chǎn)品在前，有充足的資金支持在后，這家游戲公司迅速成為了那些年的爆款游戲工廠。而馬云參觀那一年，它的員工總數(shù)還在200人左右徘徊，卻輕松收獲了23.26億美元的營收，凈利潤更是高達(dá)9.64億美元。

平均下來，一個(gè)員工創(chuàng)造了千萬級別的營收。

馬玉注意到了他們在企業(yè)組織過程中不同尋常的部分：前臺(tái)是各自為戰(zhàn)的獨(dú)立游戲開發(fā)小組，成員精簡，方向自由，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)獨(dú)立的游戲產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人。后臺(tái)則是負(fù)責(zé)開發(fā)通用素材和算法的技術(shù)部門，他們的工作更加具有重復(fù)性，他們的產(chǎn)出為前臺(tái)部門服務(wù)，方便快速試錯(cuò)。

在這個(gè)意義上，這個(gè)能夠沉淀、復(fù)用企業(yè)能力、為前臺(tái)提供支持的后臺(tái)，就是后來中臺(tái)建設(shè)的藍(lán)圖。建設(shè)中臺(tái)的目標(biāo)，是通過復(fù)用提高企業(yè)整體的效率。

在此之前，阿里在企業(yè)發(fā)展的過程中，也自然形成了相應(yīng)需求和探索成果，一般公認(rèn)阿里中臺(tái)的前身是2009年成立的“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”和“數(shù)據(jù)平臺(tái)部”。但一直要到2015年，中臺(tái)戰(zhàn)略的重要性才被馬云、張勇這些阿里話事人強(qiáng)調(diào)。

原因很簡單，2015年的阿里，已經(jīng)成長為一個(gè)龐然大物，并憑借移動(dòng)端的紅利，持續(xù)保持著驚人的市場增速。一些資源浪費(fèi)的大公司病，也在這個(gè)時(shí)刻逐漸展露。

于是在這一年，阿里巴巴提出大中臺(tái)戰(zhàn)略，意圖通過構(gòu)建統(tǒng)一的中臺(tái)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源的集中和共享，以提升組織的效率和創(chuàng)新能力。

中臺(tái)戰(zhàn)略也確實(shí)解決了不少發(fā)展過程中存在的業(yè)務(wù)分散、信息孤島、重復(fù)建設(shè)等問題。通過中臺(tái)的構(gòu)建，阿里巴巴各業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)、技術(shù)和資源得到了整合和共享。

伴隨著阿里大步的擴(kuò)張策略，商業(yè)版圖囊括了電商、科技、文娛等多個(gè)領(lǐng)域，中臺(tái)的效果持續(xù)顯現(xiàn)：一方面提高資源的利用效率、降低了開發(fā)和維護(hù)成本；另一方面使得阿里巴巴能夠更快地響應(yīng)市場變化和推出新產(chǎn)品，提高了阿里在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的靈活性和敏捷性。

有媒體報(bào)道稱，“2020 年，阿里巴巴董事局主席張勇在一次內(nèi)部分享上說，在前線拼刺刀打法已經(jīng)是過去時(shí)，基于中臺(tái)的大數(shù)據(jù)體系相當(dāng)于一個(gè)信息中樞，可以運(yùn)籌帷幄、決勝千里?！?/span>

“啟動(dòng)中臺(tái)建設(shè)后的五年時(shí)間里，各業(yè)務(wù)的成本降低了好幾倍。”

但到了2020年中，阿里拆分中臺(tái)的風(fēng)聲不絕如縷，“做薄中臺(tái)”的說法開始浮現(xiàn)。

有消息稱 而類似盒馬鮮生等新零售業(yè)務(wù)，其打折方式、邏輯與傳統(tǒng)電商大相徑庭，如果套用為淘寶天貓開發(fā)的中臺(tái)能力，還需要額外做出許多適配，其效率過于低下。

而阿里龐大的業(yè)務(wù)線，也為中臺(tái)的開發(fā)能力提出了極高的挑戰(zhàn)，邊緣業(yè)務(wù)向中臺(tái)提出一個(gè)需求，可能要排隊(duì)等上兩個(gè)月才有回音。預(yù)期等待中臺(tái)反饋，不如自建技術(shù)團(tuán)隊(duì)來得效率高。

于是這一年年底，阿里的中臺(tái)戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向 “多元化治理” ，給予各業(yè)務(wù)更大的靈活度、自由度。

“公司大了以后，與其通過各種方式來鼓勵(lì)大家協(xié)同，不如真正用市場方式來雙向選擇。”

在“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)變革的當(dāng)下，阿里再度在企業(yè)管理層面，走到了行業(yè)最前沿。

重新審視中臺(tái)業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展方向，實(shí)質(zhì)上是在重新評估整個(gè)阿里集團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境。出于對市場需求、競爭態(tài)勢或內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重新評估。

對于阿里來說，現(xiàn)在分拆中臺(tái)業(yè)務(wù)能夠更好地專注于淘天集團(tuán)為代表的核心電商業(yè)務(wù)。而那些多元的業(yè)務(wù)部門來說，中臺(tái)拆分后，他們獲得了更高的自由度，去探索新業(yè)態(tài)的可能性。

更關(guān)鍵的是，讓各業(yè)務(wù)集團(tuán)擁有完整的技術(shù)和職能建制，是阿里旗下各業(yè)務(wù)未來獨(dú)立拆分上市的必要準(zhǔn)備。

中臺(tái)拆分后，阿里在需求滿足和效率提升兩個(gè)層面迎來轉(zhuǎn)變機(jī)會(huì)。一個(gè)更分散的阿里意味著更巨大的想象空間。