為什么說即時(shí)零售是個(gè)細(xì)水長流的生意？

3元一瓶的可樂，成本到底有多少？

有人計(jì)算過，水加瓶子是6毛，人工和儲(chǔ)藏2毛，運(yùn)輸和營銷1塊5。剩下7毛錢，品牌商、經(jīng)銷商、零售商瓜分。零售商分到2毛利潤，再扣一遍門店經(jīng)營成本——算下來一瓶凈賺5分錢。

沃爾瑪?shù)却笮蜕坛?，?jīng)常有打折的量販裝。夫妻店不太打折，但多去幾次混臉熟，老板可以抹個(gè)零頭。要是小店入駐了外賣平臺(tái)，可樂大概率成為促銷品，零售價(jià)暴跌至1毛錢。

看似不合理的定價(jià)，反映出實(shí)體零售的基本特征：這是一個(gè)薄利多銷的慢生意。由于依托于本地實(shí)體零售，最近很火的即時(shí)零售，也是一個(gè)細(xì)水長流的苦生意。

中國網(wǎng)絡(luò)零售已經(jīng)占社零總額的四分之一。在實(shí)體零售和電子商務(wù)的縫隙之間，滿足本地即時(shí)需求的即時(shí)零售模式生根發(fā)芽。而在城市化速度放緩的當(dāng)下，開家社區(qū)店線上線下同步經(jīng)營，專心服務(wù)方圓十里的消費(fèi)者，或?qū)⑹俏磥韺?shí)體店創(chuàng)業(yè)的主旋律。

實(shí)體零售一直是“慢生意”

自古以來，實(shí)體零售就是一個(gè)重資產(chǎn)、長周期的生意。

實(shí)體零售的核心是“旺鋪”，房租占經(jīng)營的大頭。往大了說，外資商超家樂福剛?cè)肴A時(shí)，租下了北京三環(huán)幾千平米的場(chǎng)地，高架橋上開車都能看到；往小了說，即便是樓下開個(gè)煎餅攤，店老板也要爭搶路口的位置。

除了選址，無論大賣場(chǎng)還是夫妻店，都還有人工、倉儲(chǔ)、營銷等其它費(fèi)用。這便是實(shí)體零售的常態(tài)：整體利潤率不高，薄利多銷，賺商品周轉(zhuǎn)的錢。

縱觀美國160年的零售歷史，每個(gè)時(shí)期領(lǐng)先的零售公司，制勝法決都是兩樣：低毛利、低價(jià)格。沃爾瑪毛利率20%-25%，亞馬遜和Costco只有10-14%。凈利潤率則始終不超過5%，保持微利狀態(tài)。

無論是美國零售巨頭沃爾瑪，還是日本便利店龍頭711，零售公司的經(jīng)營哲學(xué)都是：提升經(jīng)營效率、降低企業(yè)經(jīng)營成本，并將節(jié)省下來的成本以“低價(jià)”讓利給消費(fèi)者，把性價(jià)比做得越來越極致。

零售商的毛利率在不斷下降，但凈利率并未明顯降低，因?yàn)椴粩嘣谔岣哌\(yùn)營效率，降低流通損耗。美國零售商深耕供應(yīng)鏈提效，運(yùn)營周期已經(jīng)從60-90天降至10-40天。

視野拉回國內(nèi)，2021年中國便利店凈利潤不到2%，但平均線以上的企業(yè)利潤愈來越高。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)《2022中國便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，2021年便利店毛利率為25.5%，凈利潤為1.4%，影響凈利潤的因素主要有職工薪酬、房租、電費(fèi)、其他費(fèi)用等。

如果將坪效更高、服務(wù)更好的門店看作“金牌門店”，可得出另一組數(shù)據(jù)：2020年，大約四成金牌門店利潤率為5-15%。2021年這個(gè)比例是五成以上。與此同時(shí)，利潤率在5%以下的金牌門店，占比下降了將近一成。

這說明，便利店的利潤率還有上升空間。而且從趨勢(shì)上看，那些優(yōu)勝劣汰留下來、用心經(jīng)營的企業(yè)，掙得越來越多。

怎樣才叫“用心經(jīng)營”？過去幾年，中國電商飛速發(fā)展，消費(fèi)者買到物美價(jià)廉的商品，一些新消費(fèi)品牌完全靠電商起勢(shì)。作為“場(chǎng)”的超市便利店，卻始終沒找到好的觸網(wǎng)方式。

原因很簡單，門店沒法像品牌一樣做電商，線上和線下是兩種生意。電商是流量為王，和實(shí)體零售的重資產(chǎn)模式不同。依靠產(chǎn)業(yè)帶工廠進(jìn)貨、無實(shí)體門面的網(wǎng)店，要比在市中心租旺鋪、迎來送往的實(shí)體店，輕盈許多。

外賣騎手“撕開”一道口子

“您有新的訂單，請(qǐng)及時(shí)處理”，源源不斷的新訂單涌入小店，柜臺(tái)的小票打印機(jī)成為店內(nèi)“最忙碌的員工”。雙十一前夕，超市老板桂安強(qiáng)每天要用掉六、七卷打印紙，商品分揀臺(tái)承擔(dān)了超過50萬位線上顧客的打包任務(wù)。

前不久，央視報(bào)道了一家社區(qū)超市。這家超市位于亞運(yùn)村，開了整整八年。兩年前，社區(qū)居民有了一個(gè)新選擇：打開手機(jī)點(diǎn)外賣，等騎手30分鐘上門。

騎手送來的，并不是餐食，還有日用雜貨。小店每月售出3萬外賣訂單，貓砂一個(gè)月能賣出四五十袋。今年，這家社區(qū)超市的外賣訂單量增長了20%，擴(kuò)充了很多急需又難買的產(chǎn)品。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)《2022年中國即時(shí)零售發(fā)展報(bào)告》指出，即時(shí)零售近五年市場(chǎng)規(guī)模增速達(dá)到 81%，2025年即時(shí)零售規(guī)模將突破萬億門檻。隨著即時(shí)零售的快速發(fā)展，線上訂單在線下門店業(yè)務(wù)中占比將越來越高，即時(shí)零售門店的供給和場(chǎng)景也越來越多。

對(duì)實(shí)體門店來說，即時(shí)零售是一個(gè)全新的渠道，而且是比電商更契合的渠道。

首先，即時(shí)零售所滿足的需求和線下實(shí)體的供給高度契合；其次，門店可以擴(kuò)大經(jīng)營半徑和用戶規(guī)模；最后，基于LBS的展示屬性，在一個(gè)相對(duì)封閉的流量場(chǎng)里，實(shí)體店面可以降低營銷成本，提升經(jīng)營效率。

同樣是線上銷售，即時(shí)零售和傳統(tǒng)電商有本質(zhì)區(qū)別。電商和實(shí)體門店是零和博弈的關(guān)系，具有擠出和替代效應(yīng)。即時(shí)零售業(yè)態(tài)依托本地實(shí)體經(jīng)濟(jì)，即時(shí)零售業(yè)態(tài)的迅速增長，本質(zhì)上也是本地實(shí)體經(jīng)濟(jì)的增長。

電商是中心化流量分發(fā)模式，KA品牌可以獲得流量傾斜，賣出更多商品。即時(shí)零售為分布式的流量分發(fā)，平臺(tái)基于位置匹配本地門店和消費(fèi)者，門店對(duì)平臺(tái)的議價(jià)權(quán)更高，只要實(shí)體店附近有人就有訂單。

事實(shí)上，電商的計(jì)劃性需求，原先是大部分是通過逛商場(chǎng)完成的。外賣的即時(shí)需求，原先可能因消費(fèi)者不想出門、找不到店等原因，直接消失了。

因此，即時(shí)零售是將線上流量轉(zhuǎn)化為本地門店訂單，而非品牌總部銷量。而且因?yàn)槭侨奉?、全時(shí)段經(jīng)營，即時(shí)零售滿足的是消費(fèi)者“一過性”需求，門店獲得的是以前沒有的增量訂單。

穿梭在超市便利店的騎手，在線上和線下之間“撕開”了一道口子。

又“輕”又“重”的即時(shí)零售

實(shí)體門店扎根本地，服務(wù)周邊的居民，又可以線上接單?；谶@種特征，即時(shí)零售是一個(gè)又“輕”又“重”的生意。或者說，這是個(gè)細(xì)水長流的生意。

即時(shí)零售依托于實(shí)體門店，本質(zhì)上是實(shí)體零售的延伸?；ヂ?lián)網(wǎng)只是把門店搬到了網(wǎng)上，縮到一個(gè)App里，擺脫了貨架、店鋪選址等的限制，原本線下超市需要的進(jìn)貨、揀貨、銷售等流程一個(gè)不少，還增加了接單和配送環(huán)節(jié)。

但即時(shí)零售并非線上和線下的簡單相加。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長裴亮認(rèn)為，即時(shí)零售不是單純依靠線上的流量，而是通過對(duì)現(xiàn)有線下資源的整合，使得平臺(tái)和線下零售商的合作形成一種1+1＞2的能力，從而帶來供給側(cè)效率的提升和價(jià)值的挖掘。

細(xì)水長流，首先是“細(xì)”，其次是“長”。線上線同步運(yùn)營，必然要消耗商家更多精力。但線下的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加上線上的杠桿撬動(dòng)，可以事半功倍。商家需關(guān)注經(jīng)營的每個(gè)細(xì)節(jié)，但沒有一處功夫是白費(fèi)的，最終會(huì)獲得長遠(yuǎn)回報(bào)。

即時(shí)零售商家必須精耕細(xì)作，是因?yàn)榫€下需求比線上更復(fù)雜。

設(shè)想一個(gè)場(chǎng)景：夏天天氣非常熱，你走在路上口渴，想買一瓶水。進(jìn)店之前，其實(shí)你基本已經(jīng)形成一個(gè)產(chǎn)品需求的畫像。

在這個(gè)場(chǎng)景下，決定你購買的因素，主要有四個(gè)：一品類，飲用水or飲料；二規(guī)格，小瓶or大瓶；三是否冰凍；四是品牌。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在該場(chǎng)景下，“是否冰凍”對(duì)消費(fèi)者的購買決策有決定性影響。比如，門店有農(nóng)夫山泉和另一款價(jià)格帶和規(guī)格相差不大的飲用水，農(nóng)夫山泉沒放到冰柜，另一款在冰柜里，消費(fèi)者大概率會(huì)選擇冰柜的。

反映到商家運(yùn)營側(cè)，就是同樣一瓶啤酒，電商平臺(tái)上是“青島啤酒 銷量過百 九年老店 淡爽清醇”，即時(shí)零售平臺(tái)上是“青島啤酒 330ml 冰 看球必備”。這符合外賣熱銷商品的格式：品牌名+商品名+規(guī)格+屬性+顧客習(xí)慣搜索詞。

發(fā)現(xiàn)了么，即時(shí)零售的商品名，多了“規(guī)格”和“屬性”。炎熱夏日，冰啤酒比常溫啤酒好賣，世界杯期間，帶上“看球”字樣的啤酒，又比什么都不標(biāo)的啤酒好賣。這些場(chǎng)景化的詞，凸顯出兩種消費(fèi)的不同：

線上是內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的計(jì)劃性購買，線下是場(chǎng)景驅(qū)動(dòng)的即時(shí)性購買，這正是傳統(tǒng)電商和即時(shí)零售的區(qū)別，也是即時(shí)零售模式又輕又重、細(xì)水長流的原因。

社區(qū)夫妻店已經(jīng)“卷”起來了

為了獲得長期正向現(xiàn)金流，即時(shí)零售商家也開始精心雕琢這門生意。

實(shí)體門店做好即時(shí)零售的關(guān)鍵，是緊跟本地消費(fèi)者的即時(shí)需求。因此，原本就開在社區(qū)，熟悉周邊環(huán)境的夫妻店，做即時(shí)零售更有優(yōu)勢(shì)。既然是服務(wù)社區(qū)居民，也就不存在“強(qiáng)者愈強(qiáng)”的馬太效應(yīng)。只要線下口碑不差，線上多琢磨細(xì)節(jié)，就能形成穩(wěn)定的客流和訂單。

知易行難。即時(shí)零售的商家想盈利，可能得從以下四個(gè)方面著手：

首先是熟悉周邊居民需求，提供差異化的商品和服務(wù)。比如更及時(shí)地售賣特色商品，包括時(shí)令蔬菜或是節(jié)日用品；又如增加生鮮食品預(yù)處理環(huán)節(jié)，提供電子產(chǎn)品安裝保修服務(wù)等。

選品是一家超市經(jīng)營的重中之重。盡管“線下買”和“點(diǎn)外賣”看上去只是銷售渠道不同，但線上線下消費(fèi)習(xí)慣卻大不相同，一些店里賣不動(dòng)的產(chǎn)品線上卻成了爆品。

以央視報(bào)道的超市為例，開通即時(shí)零售后，桂安強(qiáng)立即更新了自己的進(jìn)貨思路。在他店里，貓砂一個(gè)月能賣出四五十袋。為了更合理利用空間、提升坪效，桂安強(qiáng)還專門騰出了一個(gè)倉庫，用于擺放襯衫、短袖、一次性床單被罩以及泡澡袋等差旅用品。

有些商品是電商平臺(tái)不賣的，比如削了皮的菠蘿、甘蔗，小份的蔥姜蒜套餐；有些商品消費(fèi)者來不及電商買，或者不放心電商買。比如外賣平臺(tái)銷量最好的五金產(chǎn)品是燈泡，消費(fèi)者心態(tài)就是著急用、不會(huì)安裝，離得近的門店更省心。

其次，提供更細(xì)致周到的服務(wù)，提高轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率。即時(shí)零售服務(wù)的是社區(qū)居民，不是一錘子買賣，要爭取長久地留住每位顧客。

電商運(yùn)營普遍關(guān)注節(jié)日營銷，但對(duì)即時(shí)零售商家而言，同一天也可以拆分成好幾個(gè)時(shí)段。一位精明的老板會(huì)這么“裝修”店面：早市置頂生鮮食材、早市8折活動(dòng)；午餐置頂熟食鮮食，套餐價(jià)；下午茶置頂水果零食牛奶，爆款秒殺；晚餐置頂酒飲零食，夜宵免運(yùn)。

網(wǎng)上店鋪的商品分類，就等于實(shí)體超市的貨架。像這樣分段調(diào)整置頂商品，相當(dāng)于實(shí)體門店一天之內(nèi)，更換了四次貨架和海報(bào)。

再次，除了“本地供給”，即時(shí)零售另一大要素是“即時(shí)物流”。掙錢的商家都是“勞碌命”，不但要線下接客，還要專門關(guān)注線上訂單的揀貨、配送，想辦法提高周轉(zhuǎn)率、爭取騎手資源。

保供期間，很多超市呈現(xiàn)出“缺貨退款率高、評(píng)分低”的局面。一家東北超市卻剛好相反，表現(xiàn)比平日更好，就是因?yàn)樵诼募s方面下了很多功夫。

揀貨方面，線上線下同時(shí)經(jīng)營的門店，很容易出現(xiàn)庫存不同步，超賣或缺貨的情況。周末配備2倍的貨，預(yù)包裝商品提前拆包，缺貨優(yōu)先“以換代退”等，就能提高揀貨效率。

配送方面，線上手動(dòng)延長預(yù)計(jì)送達(dá)時(shí)間，可以降低用戶期待；線下雇傭?qū)Ｂ毟敦浫藛T，小票按騎手取貨順序擺放，可以節(jié)省取貨時(shí)間。還有商家會(huì)專門給騎手發(fā)小費(fèi)。

最后，控制成本很重要。當(dāng)常規(guī)手段很難進(jìn)一步提高利潤時(shí)，商家需積極探索新模式。比如換租更偏僻的門面，單獨(dú)開辟一個(gè)區(qū)域作為揀貨、發(fā)貨的倉庫等。

總的來說，即時(shí)零售的紅利不在流量，而在于挖掘線下和傳統(tǒng)電商未滿足的需求。反映到商家運(yùn)營端，電商一處水源供全球，即時(shí)零售卻要提供差異化商品，還要兼顧配送服務(wù)。

這非?？简?yàn)商家的洞察力、耐心程度甚至關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。但細(xì)水才能長流，社區(qū)居民一旦認(rèn)可某家店就會(huì)常去，門店經(jīng)營也會(huì)越來越輕松。

放棄一夜暴富的幻想，從細(xì)節(jié)處尋找商機(jī)放大，這才是即時(shí)零售正確的打開方式。