申通觸底反彈，取得重大突破。

12月1日，申通發(fā)布雙11戰(zhàn)報(bào)。戰(zhàn)報(bào)顯示，申通快遞的三大重點(diǎn)業(yè)務(wù)：預(yù)售極速達(dá)、按需配送、大客戶服務(wù)均取得了突破性成績(jī)。

預(yù)售極速達(dá)方面，申通快遞訂單的當(dāng)日達(dá)率、當(dāng)次日達(dá)率均刷新了歷史記錄。

其中，當(dāng)日達(dá)率為83%，達(dá)到歷史最高值，次日達(dá)率達(dá)到97%，同比增長(zhǎng)兩個(gè)百分點(diǎn)，部分地區(qū)甚至能達(dá)到99%，實(shí)現(xiàn)了履約單量位居行業(yè)第一、履約時(shí)效位居通達(dá)系第一。

（圖源：申通）

按需配送方面，申通快遞首次拓展至30個(gè)城市，在整個(gè)雙11期間，其簽收量相較于平常，增長(zhǎng)了150%，其中上海、云南、山東等地高峰期簽收量更超過日常300%以上。

目前，申通快遞已經(jīng)開放至50個(gè)城市，越來越多用戶可以享受到按需上門的服務(wù)。

大客戶服務(wù)方面，申通快遞的大客戶數(shù)量同比增長(zhǎng)近500%。尤其在服務(wù)能力上，大客戶日峰值單量同比增長(zhǎng)了300%。

整個(gè)雙11期間，申通配合大促節(jié)奏，不僅解決了人力、運(yùn)力短缺的問題，還加強(qiáng)了“最后一公里”的服務(wù)保障，最終業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

值得注意的是，2021年，申通快遞全年的日單量?jī)H為3100萬件，不過自618以來，申通快遞日單量卻能持續(xù)保持在4500萬件。在7月份更是完成了11.95億件的業(yè)務(wù)量，實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)33.84%，增幅遠(yuǎn)超順豐、圓通和韻達(dá)。

經(jīng)歷兩年的成長(zhǎng)，申通好像開始觸底反彈了。今年前三季度，申通快遞累計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入240.77億元，同比增長(zhǎng)42.38%；凈利潤(rùn)2.1億元，同比增長(zhǎng)188.68%，走勢(shì)相當(dāng)強(qiáng)勁。

此前，申通快遞總經(jīng)理王文彬也曾對(duì)外表示，申通最差的時(shí)候已經(jīng)過去，即將重回高光時(shí)刻。

事實(shí)上，自今年年初以來，申通的優(yōu)勢(shì)開始逐漸顯露，不僅是業(yè)務(wù)量增幅還是收入增速都相當(dāng)可觀。

這一切都表明，申通的轉(zhuǎn)型已經(jīng)初見成效，復(fù)興軌跡也越來越明晰。

近幾年來，快遞江湖風(fēng)起云涌，后來居上者眾多，而申通正是在這段時(shí)間里，從“領(lǐng)跑者”變成了“追趕者”。

2014年，“老大哥”申通的市場(chǎng)份額達(dá)到16.52%，位居市場(chǎng)第一，但到了2021年12月份，申通的市場(chǎng)份額跌至11.25%，幾乎是墊底的存在。

復(fù)盤申通的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)2015年是申通快遞發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

（圖源：雙壹咨詢）

這一年，申通快遞市場(chǎng)占有率從16.48%下降至12.58%，快遞量為26億件，同比增長(zhǎng)11.4%，但低于行業(yè)增速，而另一邊的圓通速遞的業(yè)務(wù)量為30.32億件，實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)63.27%，市場(chǎng)份額占到了14.67%，順利實(shí)現(xiàn)趕超申通，躍居行業(yè)第一。

值得注意的是，近兩年來，順豐的營(yíng)收優(yōu)勢(shì)也在持續(xù)擴(kuò)大。今年7月，順豐的快遞服務(wù)業(yè)務(wù)收入為147.59億元 同比增長(zhǎng)13.52%。

而同期通達(dá)系的營(yíng)收卻并不理想，韻達(dá)的快遞服務(wù)業(yè)務(wù)收入為39.85億元，同比增長(zhǎng)25.79%；圓通速遞的快遞產(chǎn)品收入為38.53億元 同比增長(zhǎng)36.25%；而申通的快遞服務(wù)業(yè)務(wù)收入為28.87億元，同比增長(zhǎng)63.74%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于韻達(dá)和圓通，順豐更是直接倍殺。

（圖源：西米衣谷）

造成差異的最根本的原本就是經(jīng)營(yíng)模式不同。順豐采用的是直營(yíng)制，而通達(dá)系采用的是加盟制。

一般來說，加盟制物流公司輕資產(chǎn)，業(yè)務(wù)量很高，但營(yíng)收會(huì)低于重資產(chǎn)的直營(yíng)制物流公司，而這也是申通開始走下坡路的原因之一。

不過，除了內(nèi)在模式原因，申通市占率下降還受到了兩個(gè)外在因素影響。

一是申通的基礎(chǔ)物流設(shè)施建設(shè)不足，加上發(fā)展方向不清晰，導(dǎo)致轉(zhuǎn)運(yùn)中心能力落后；二是物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)白熱化，配送的效率和服務(wù)加速內(nèi)卷，而申通沒能把握好轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，慢慢被同行甩在了后面。

不過，在意識(shí)到問題后，申通便開始著手整改。

首先，堅(jiān)定實(shí)施3年投資100個(gè)億的基礎(chǔ)產(chǎn)能建設(shè)，加快轉(zhuǎn)運(yùn)中心的直營(yíng)化，實(shí)行“全國(guó)一盤棋”戰(zhàn)略。截至2021年上半年，申通擁有68個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，其中自營(yíng)的有65個(gè)，占比達(dá)95.59%。

其次，申通還把提升轉(zhuǎn)運(yùn)中心的效能和效率作為關(guān)鍵點(diǎn)，投入大量資金、技術(shù)和設(shè)備，落實(shí)了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。

最后，申通從區(qū)域倉細(xì)化到網(wǎng)格倉，開始孵化新一代短鏈配送能力。

此外，它還在加緊數(shù)字化能力的提升，開發(fā)了下一代智能運(yùn)營(yíng)平臺(tái)“昆侖”系統(tǒng)，進(jìn)一步降低了運(yùn)營(yíng)成本，并提升了配送效率。

正所謂，有目標(biāo)就有方向，有方向才有動(dòng)力。在折騰了一年之后，申通在2021年12月初，快件業(yè)務(wù)量首次突破100億件大關(guān)，市占率也呈現(xiàn)出持續(xù)向好的態(tài)勢(shì)。

目前看來，申通已經(jīng)走出了低谷，找到了自己的方向和目標(biāo)。

現(xiàn)如今，整個(gè)快遞行業(yè)面臨著成本上漲、競(jìng)爭(zhēng)壓力變大的現(xiàn)狀，生存逐漸艱難。

在價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束后，快遞企業(yè)開始“回血”，盈利能力顯著提升。從今年雙11各快遞企業(yè)的布局來看，全面而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)成為了大家爭(zhēng)相追逐的新目標(biāo)。

此時(shí)的中通便迎來了一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)，只要利用好這段時(shí)間強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)并補(bǔ)齊短板，就算是徹底重回行業(yè)第一也不在話下。

2022年上半年，順豐、中通、韻達(dá)、圓通、申通資本開支現(xiàn)金分別為64.9億元、33.4億元、15.8億元、23.2億元及11.6億元，同比分別下降29.3%、25.9%、46.4%、4.3%和5.8%。

從中不難看出，申通和圓通的資本開支下滑是最低的。

原因很簡(jiǎn)單，目前規(guī)模最小的就是申通，它需要大力建設(shè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，加大設(shè)備的投入，才能提高運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而補(bǔ)齊短板。

而圓通方面，由于其在自動(dòng)化分揀設(shè)備和運(yùn)輸工具方面，不及投資力度最大的韻達(dá)，迫切需要在這兩個(gè)領(lǐng)域加大投入。

有數(shù)據(jù)顯示，僅在2017年至2019年，韻達(dá)在自動(dòng)化分揀設(shè)備領(lǐng)域的投資總額超20億元，而這也是它單件分揀成本逐年下降的關(guān)鍵。

除了申通和圓通之外，其他快遞公司雖然降低了資本開支，但都在不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)布局，加速構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

尤其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，各快遞企業(yè)紛紛入局，持續(xù)推進(jìn)。

以圓通為例，2019年中旬，圓通旗下圓匯網(wǎng)絡(luò)科技公司自主研發(fā)搭建的物流信息系統(tǒng)——運(yùn)盟系統(tǒng)正式投入使用。2020年，圓通宣布投資50億全面推進(jìn)自動(dòng)化，同時(shí)還宣布增購了1000輛東風(fēng)柳汽乘龍H7快遞車。

此后，運(yùn)盟系統(tǒng)便憑借著數(shù)據(jù)化、可視化、實(shí)時(shí)化和移動(dòng)化的管理和組織模式，可以精準(zhǔn)地對(duì)快遞車的流通軌跡等進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，假如出現(xiàn)問題還能及時(shí)處理，基本實(shí)現(xiàn)了圓通運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)從“人工”管理到“數(shù)字化”管理的轉(zhuǎn)型。

再以德邦為例，它引入了CEM客戶體驗(yàn)管理系統(tǒng)，把整個(gè)CEM系統(tǒng)與德邦的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在了一起。

除了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，極兔在收購百世快遞后，加快了拓展跨境電商和海外市場(chǎng)的步伐；京東物流收購德邦后，進(jìn)軍了大件物流和快運(yùn)市場(chǎng)，同時(shí)還與抖音電商達(dá)成了合作，為電商平臺(tái)做起了物流補(bǔ)充。

可以看到，快遞企業(yè)們有的在補(bǔ)齊短板，有的在完善布局，有的雙管齊下。

物競(jìng)天擇，適者生存?？爝f行業(yè)即將打響新一輪戰(zhàn)爭(zhēng)，而在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，玩家們依靠單一的價(jià)格已經(jīng)無法取勝，只有成本合理、服務(wù)完善的快遞企業(yè)才有可能成為優(yōu)勝者。

在這種情況下，申通要想取得全面的復(fù)興，必須要堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)，不斷探索創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)彎道超車。