阿里放手，飛豬殺向攜程美團(tuán)

背靠阿里的飛豬，開(kāi)始了一場(chǎng)自上而下的自我改革。

3月31日，飛豬旅行總裁莊卓然發(fā)出全員信，宣布啟動(dòng)飛豬組織改革，回歸創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，從內(nèi)部人士提供的信息來(lái)看，這次莊卓然的內(nèi)部信，透露出了不少重要信息。

在整體戰(zhàn)略層面上，飛豬會(huì)更加獨(dú)立，更注重業(yè)務(wù)能力的提升。

莊卓然稱要“為未來(lái)獨(dú)自面對(duì)市場(chǎng)做好充足準(zhǔn)備”，這一句不得不令人遐想。誠(chéng)然，莊卓然并沒(méi)有說(shuō)飛豬要成為一家獨(dú)立公司，據(jù)內(nèi)部人士表明，飛豬這次改革將賦予公司更多自主性，目前仍是阿里全資子公司。

要理解“獨(dú)自面對(duì)市場(chǎng)”，或許可以參考獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算、自負(fù)盈虧的盒馬，飛豬可能會(huì)成為第二個(gè)像盒馬這樣的業(yè)務(wù)。在近日的內(nèi)部會(huì)議上，飛豬高層人士曾打過(guò)一個(gè)比方，希望飛豬“變成月球，有節(jié)奏一致的公轉(zhuǎn)軌道，也有自轉(zhuǎn)軌道”，很好地解釋了這一調(diào)整。

在具有更強(qiáng)自主性的前提下，飛豬得以重新適配旅游行業(yè)的組織，靈活布局，解決組織設(shè)計(jì)與市場(chǎng)需求、戰(zhàn)略發(fā)展的適配問(wèn)題。

在業(yè)務(wù)層面，飛豬這次改革之后，將更加聚焦于旅游業(yè)務(wù)本身。

飛豬一直以來(lái)都是借鑒淘寶的電商模式，在前幾天，飛豬一直服務(wù)于阿里的全球化業(yè)務(wù)，更注重于將商戶吸引到平臺(tái)上，目標(biāo)是匯聚全球旅行品牌，它更像是一個(gè)旅游電商平臺(tái)。而現(xiàn)在，飛豬決心要自己親自下場(chǎng)做旅游，從電商平臺(tái)轉(zhuǎn)型到旅游服務(wù)平臺(tái)。

和電商相比，旅游的服務(wù)鏈條要更長(zhǎng)，購(gòu)買(mǎi)變成了服務(wù)的開(kāi)始，之后涉及到體驗(yàn)、反饋、售后等更多環(huán)節(jié)，履約周期更長(zhǎng)，所以無(wú)法再采用高頻、周期短的電商模式。莊卓然也提到，旅游業(yè)的市場(chǎng)和需求完全不同于電商，要尊重市場(chǎng)，打造一個(gè)重服務(wù)、重履約的組織。

在管理層面，管理制度在這次改革中也是一大重點(diǎn)，莊卓然在內(nèi)部信中稱，飛豬已經(jīng)成立工作小組，將逐步完成管理制度改革和崗位重組，搭建員工持股計(jì)劃。

飛豬內(nèi)部人士稱，在這次調(diào)整之后，飛豬擁有更多自主性，可能會(huì)自己發(fā)放期權(quán)激勵(lì)員工，覆蓋面也有所擴(kuò)大；此外，飛豬不再受制于編制，計(jì)劃擴(kuò)大技術(shù)、地面作業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)模。

從種種改革舉措上來(lái)看，莊卓然已經(jīng)決心將飛豬未來(lái)的精力放在旅游服務(wù)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)上面。

不過(guò)，這封內(nèi)部信，其實(shí)也可以理解為，飛豬面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大環(huán)境的考驗(yàn)，主動(dòng)接受考驗(yàn)調(diào)整自身布局。此前，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的裁員潮引發(fā)了全網(wǎng)關(guān)注，而阿里的裁員計(jì)劃中，人員變動(dòng)最大的，就是包括飛豬在內(nèi)的生活服務(wù)業(yè)務(wù)。

飛豬在裁員中具體被優(yōu)化多少比例不得而知。但旅游業(yè)是近幾年受疫情影響最嚴(yán)重的行業(yè)之一，在這一背景下，飛豬也非常乏力。去年7月，阿里內(nèi)部的一系列組織升級(jí)，將飛豬和高德、本地生活劃入生活服務(wù)板塊，飛豬的戰(zhàn)略重心來(lái)到了本地游。

戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)變化和裁員，或許讓飛豬開(kāi)始焦慮，而在以電商為主營(yíng)業(yè)務(wù)的的情況下，阿里對(duì)飛豬還有多少信心，也引發(fā)了多方的猜測(cè)。

目前看來(lái)，飛豬擁有了更強(qiáng)的自主性，但并未從阿里集團(tuán)中獨(dú)立出來(lái)，而阿里也將在為飛豬注入資金和戰(zhàn)略資源上的基礎(chǔ)上，提供更大空間。這意味著，阿里對(duì)飛豬依然寄予厚望，并大力支持飛豬的改革調(diào)整，放手讓其自主成長(zhǎng)。

全球化之后，飛豬模式求變

2016年，阿里旅行升級(jí)為飛豬品牌，服務(wù)于阿里的全球化戰(zhàn)略，但在這一過(guò)程中，飛豬遭遇了不少困境。

多年耕耘，多次換帥，但飛豬依然沒(méi)有在行業(yè)內(nèi)建立起自己的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。同樣是做旅游板塊，飛豬和攜程、美團(tuán)等對(duì)手相比，虧在了模式上。

飛豬的線上旅游平臺(tái)模式，是以航空公司、酒店、第三方商家入駐平臺(tái)開(kāi)店經(jīng)營(yíng)為主。這一模式的背景是淘寶和支付寶為飛豬提供流量輸血，迅速完成用戶轉(zhuǎn)化，同時(shí)還繼承了淘寶支付寶的商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系，以賣(mài)貨思維來(lái)運(yùn)營(yíng)。

而攜程和美團(tuán)則采用的是采銷(xiāo)+運(yùn)營(yíng)的模式，從酒店和航空公司獲得傭金收入，更重經(jīng)營(yíng)和服務(wù)。

旅游行業(yè)非常注重交付和履約能力，對(duì)平臺(tái)的考驗(yàn)主要在于供應(yīng)鏈和服務(wù)，飛豬平臺(tái)的模式缺陷在于，平臺(tái)上的商家服務(wù)質(zhì)量參差不齊。

飛豬平臺(tái)模式的最大優(yōu)勢(shì)在于價(jià)格。一直以來(lái)，飛豬在全球航旅業(yè)務(wù)上的突破口并不明確，而機(jī)票一度成為飛豬看中的突破點(diǎn)，因?yàn)檫@一業(yè)務(wù)可以帶來(lái)大量流量，而低票價(jià)也一度讓飛豬成功破圈。

但是，即便有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，飛豬卻很難拿下更大的市場(chǎng)，在這一領(lǐng)域深耕更久的攜程和去哪兒，早已占據(jù)了在線機(jī)票預(yù)訂市場(chǎng)的半壁江山。

2019年11月，大量用戶投訴飛豬虛假宣傳，原因是平臺(tái)商家遠(yuǎn)達(dá)國(guó)際航服宣稱低價(jià)促銷(xiāo)，卻無(wú)法出票也沒(méi)有達(dá)到飛豬賠償要求；同月，知名廉航公司亞洲航空表示，將全面停止與飛豬的業(yè)務(wù)關(guān)系。

這兩件事，將飛豬的模式問(wèn)題暴露無(wú)遺，即對(duì)平臺(tái)商家的服務(wù)難以把控，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，飛豬難以同時(shí)面對(duì)消費(fèi)者和航空公司，陷入被動(dòng)。

而美團(tuán)也向攜程發(fā)起挑戰(zhàn)，出其不意，抓住了線上酒旅市場(chǎng)，迅速滲透，先攻低線城市酒店，再做高端酒店業(yè)務(wù)，于2018年成為全國(guó)酒店預(yù)訂最大平臺(tái)。

模式不對(duì)，讓飛豬在全球化的進(jìn)程中浮沉，最終擱淺，對(duì)此，莊卓然也在內(nèi)部信中有所總結(jié)：重交易輕履約、重平臺(tái)輕行業(yè)、重規(guī)模輕經(jīng)營(yíng)。要扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，調(diào)整平臺(tái)模式很有必要。

在疫情背景下，無(wú)論是并入生活服務(wù)業(yè)務(wù)，還是從電商平臺(tái)轉(zhuǎn)型為旅游服務(wù)平臺(tái)，都意味著本地游在飛豬的業(yè)務(wù)中將是避無(wú)可避的重要板塊，而在這一領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。

轉(zhuǎn)型和競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力，讓飛豬只能放手一搏。

直面本地游，單挑攜程美團(tuán)

在當(dāng)下的大環(huán)境，本地游可能會(huì)成為飛豬的關(guān)鍵一戰(zhàn)。但在這個(gè)領(lǐng)域，飛豬的挑戰(zhàn)不少。

首先是自身定位和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)方面。由于此前飛豬一直服務(wù)于阿里全球化戰(zhàn)略，在去年組織升級(jí)中又將業(yè)務(wù)調(diào)整為生活服務(wù)，長(zhǎng)期以來(lái)，飛豬都沒(méi)有確定明確的品牌定位，也沒(méi)有做出差異化優(yōu)勢(shì)。

其次是競(jìng)爭(zhēng)層面，飛豬存在多處憂慮。

一是布局時(shí)間晚，在本地生活層面，美團(tuán)已經(jīng)早早占據(jù)市場(chǎng)份額和用戶心智，攜程則在2020年旅游業(yè)績(jī)重創(chuàng)之后，迅速做出反應(yīng)，進(jìn)入直播領(lǐng)域，在營(yíng)銷(xiāo)上獲得成效，而飛豬一直沒(méi)有明確的轉(zhuǎn)型決策，直到去年才“被迫”感知；二是轉(zhuǎn)型的選擇上，飛豬在本地游乃至整個(gè)旅游服務(wù)業(yè)務(wù)上都要考慮，涉及到新模式，是選擇服務(wù)商家還是用戶，如何做出差異化內(nèi)容，等等；三是在美團(tuán)占據(jù)市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的情況下，飛豬要如何拓展市場(chǎng)。

而要做好獨(dú)自面對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)備，飛豬面臨的挑戰(zhàn)會(huì)更加嚴(yán)峻。

不過(guò)，飛豬也有自身的優(yōu)勢(shì)，比如阿里生態(tài)的流量供給和其他支持；作為一個(gè)年輕的品牌，更容易受到年輕用戶的關(guān)注，而在內(nèi)容和社區(qū)等方面，也更能抓住年輕群體的特點(diǎn)，轉(zhuǎn)型空間大。

一封內(nèi)部信，向飛豬全體發(fā)起了動(dòng)員，這也是飛豬正視問(wèn)題直面挑戰(zhàn)的號(hào)角。阿里放手之后，飛豬能否扭轉(zhuǎn)自身命運(yùn)，就看這次轉(zhuǎn)型了。